【互联网巴士决策参考】嘟嘟巴士：需求搏奕，互联网巴士竞争3大秘籍！

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经多位@变革家会员 的要求，为了便于大家对“互联网巴士”项目进行决策，变革家摘选了作者@虫二对“嘟嘟巴士”创始人的专访。仅供各位会员和众筹投资者们投资决策时作为参考。

互联网出行的风口里已经驶出了不少成功的产品：租车，专车，拼车，代驾，……最近飞起来的是巴士，但插上互联网之翼的大巴车能否御风而行，青云直上？在嘟嘟巴士CEO刘逸洵看来，互联网巴士拼的是资本、运营和营销的综合实力。

互联网巴士抢了谁的生意？

在珠三角风生水起的嘟嘟巴士最初的动意源于刘逸洵在校园就瞄上的第一桶金，那时的广州大学城节假日返乡不便利，刘逸洵迅速抓住了这个商机，经营起了学生们的返乡长途。2015年4月才上线的嘟嘟巴士虽然是互联网巴士的后来者，但一番攀谈之下，却发现80后的刘逸洵对这个行业很有自己的见解。

中国一线城市的通勤班车市场，掌握车源的客运公司是供给方，它控制的需求与公交有部分重叠，普通的通勤线路因为竞争激烈，亏损严重，尤以广州的楼巴为甚，而为大型企业提供的定制班车则一直有利可图，这个行业正受到突然爆发的需求和架空焦虑的双重折磨，它对互联网平台带来的碎片化订单并不排斥，因为更加赚钱的会议及旅游包车仍然控制在客运公司手中。

春江水暖的反而是公交系统，这个比出租车还传统的行业因为目睹了打车之战的残酷有强烈危机感，也有激烈变革的意愿，但能够开发定制公交和直达专线这样有竞争力的产品主要是公交运力仍有挖掘空间，例如北京公交拥有每天运送1600万人次的能力，实际需求却只有1200万左右，公交集团有能力也有动力开发细分化的盈利产品，定制公交释放了需求，直达专线提升了效率，虽然这些产品暂时不会盈利，但可以算作传统公交对互联网的反击。

互联网巴士的主攻对象应该是拼车，虽然小客车合乘被认为是一线城市的治堵良方，但在通勤效率上远逊巴士，在互联网出行的大格局中，个性化拼车只是专车的辅助性产品，主要依靠衍生的社交属性支撑，如果失去补贴，几乎没有健康发展的可能。如接我拼车，之前只是作为噱头运营从国贸到燕郊的通勤班车，后来发现个人拼车的撮合成功率不高，干脆转型为接我云班车了。

需求与线路的搏奕

定制公交与互联网巴士的最大区别并不在于预订渠道，而是他们收集和响应需求的方式。公交的策略倾向于因人设线，着眼于已经成熟的需求，这是公益属性使然，比如2013年3月北京酝酿定制公交时就有缴费人数达到车辆座位50%以上才能开行的限制，迄今的52条线路糜集于大型小区或CBD，20公里内8元的起步价拉开了与普通公交的差别。在广州，虽然几家公交企业合办的如约巴士也有1分钱的低价线路，但定制公交容忍亏损的能力有限，特别是在北京公交今年还领取140亿财政补贴的时候，广州公交的政府补贴也有11亿元。

互联网巴士烧钱的意愿和能力当然要强的多，基本玩法是以低价补贴唤醒需求，再拼命扩张线路。从2013年12月的哈罗同行上线，市场迅速涌入多个玩家，在互联网巴士最活跃的深圳，各家巴士公司都采取先拼规模再渐次淘汰亏本线路的优化策略。

竞争导致的重复设线当然会带来压力，在北京，国贸到通州、中关村到回龙观等是热门线路，在广州，天河、越秀公园等核心地点同样抢手，虽然各家巴士的名义票价都在6-13元左右，但免费或1分钱的象征性收费屡见不鲜，而车辆的包租费用则水涨船高，如何避免沦为客运公司的打工仔才是首要课题。

刘逸洵对盲目效法打车或专车大战那样的运营策略不以为然，他觉得互联网巴士应该警惕陷入这样的恶性循环，即用免费和低价人为创造或扩大了一个需求，然后又为满足这个需求拼命的填充资源。与规模相比，更重要的是效率。

互联网巴士拼什么？

目前的出行大格局下，互联网巴士的政策风险虽然不高，却没有专车那样清晰的盈利前景，如何从同质化竞争中突围，建立产品壁垒很考验内功。

1、场景

城市通勤表面上是一个庞大的刚需场景，但早成红海，大部分优质线路都被瓜分殆尽，入局者中既有滴滴巴士这样补贴成瘾的资本大鳄，也有嗒嗒巴士这样传统客运（新国线集团）的转型者，任何深耕这项服务的玩家势必要开发新的应用场景。

以广州、深圳为阵地的嘟嘟巴士正准备进军北京，刘逸洵对国贸、中关村那样热门线路的竞争已有心理准备，之前考拉班车和哈罗同行已经为此上演过全武行，而后来者滴滴巴士正在用免费和低价洗牌，尽管嘟嘟巴士拿到了梅花和险峰的1200万A轮投资，也有烧钱的资本，但刘逸洵更关注的是周边自驾游、会议用车、机场快线等差异化场景。

中国一线城市的周边游是一个很大但很不互联网的市场，由于被黑车把持而存在坑骗顾客的不规范行为，包括春晚相声一再讽刺的一日五游等等，倘能用互联网的方法加以改造可谓名利双收，这是刘逸洵眼中需要深耕的蓝海。

2、上座率

广州的如约巴士自称高峰上座率可以达到85%，但很快被踢曝只有30%左右，在深圳拥有369条线路的嗒嗒巴士上座率有时也低于30%，滴滴巴士在北京只开通了33条线路，同样被曝光冷门线路只有4位乘客。以40-50座的巴士为例，一线城市的日租包车价格通常在1300-1700元左右，在票价基本恒定的前提下，任何效益的提升都依赖上座率，通勤班车至少要均衡维持65-70%左右的上座率才有盈利空间。

这是互联网巴士的竞争G点，按照刘逸洵的想法，在深圳拥有100多条线路的嘟嘟巴士在抢占优质线路的同时，也着眼于用多种手段提升上座率，一面大力推广月票制，锁定基础用户，一面强化产品的社交属性，包括刘逸洵最推崇的队长制。80后的刘逸洵自己在学校就是活跃分子，成立嘟嘟巴士之后特别注意在乘客中发掘那种长袖善舞的人才，然后将其延揽为固定线路的队长，通过票价优惠和定期举办的联谊活动加以维系，这些队长则发挥其影响力，成为最可靠的地推团队，这也是嘟嘟巴士在线路相对较少的情况下仍能保持80%上座率的根源所在。

3、增值服务

互联网巴士很难单靠运营盈利，开发更多异业联动的增值服务是有益的尝试，这方面的样板是来自美国的创业公司Leap，它在旧金山运营的巴士就着重提升乘坐品质，创始人Kyle Kirchhoff“敏锐”意识到选择大巴的用户很难承受Uber那样的高定价，除非物有所值，因此Leap将车辆进行了改装，车厢变得更加舒适，配上宽敞的沙发和WiFi、USB 接口以及方便使用笔记本的高脚凳，从而创造出类似移动办公的场景，Leap的价格策略也很有社交基因，它依据乘客的数量反向定价，乘客越多，票价越便宜。

在中国，竞争激烈的专车也尝试过多元化服务，如易到用车的元气早餐和神州专车与蒙牛合作的送奶活动，但其实乘客较多的巴士更适合开展这类服务，当然这有待产品场景的成熟，也取决于互联网巴士公司的渠道和运营能力。

舆论对互联网巴士的观点两极分化，有人认为互联网巴士是公交的有益补充，另一些人则认为它扰乱了现有的公共交通。刘逸洵的看法比较积极，他觉得互联网巴士是现有公交体系的延伸，在那些城市公交系统无法触及的场景中接驳和承载了需求，两者之间的关系不应该是专车之于出租车那样水火不容的颠覆性竞争。

刘逸洵很喜欢郭敬明在《小时代》里的名言：“只有在顾客身边我可以安然入睡！”，喜欢那种被媚入骨髓的矫情密密包裹着的商业情怀。互联网巴士能否成功？刘逸洵从不怀疑，因为用心做产品，让用户受宠若惊，永远是一切商业模式成功的秘诀。（完）

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