【宠物寄养决策参考】乐宠网：这是一家最有可能上市的宠物综合服务平台

经多位@变革家会员 的要求，为了便于大家对股权众筹平台“36氪众筹”上正在众筹的项目“宠物帮”进行决策，变革家摘选了另一种从宠物生活用户提供商切入服务市场的方式，PetSmart——这家全球最大的综合性宠物服务公司，成立仅六年的时间就实现公开募股。一起来看中国版PetSmart乐宠网，从社区到电商再到O2O，这家公司快要上市了。仅供各位会员和众筹投资者们投资决策时作为参考。关于”宠物帮“的更多路演实录、投资建议和模式分析等重要决策参考信息请点击这里：http://biangejia.com/archives/tag/%E5%AE%A0%E7%89%A9%E5%AF%84%E5%85%BB

如果说DogVacy是宠物寄养的Airbnb，那么切入宠物服务有很多种方式，譬如宠物消费电商、宠物医疗、宠物美容、宠物活体交易、宠物训练……其中宠物电商的乐宠是最明显的PetSmart学习者。

PetSmart

PetSmart公司的总部在美国的亚利桑那州。这是全球最大的综合性宠物服务公司，它集网络食品、用具销售及线下宠物配套服务为一体。其在美国和加拿大合计开店1045家之多。它几起几落，在紧要关头调整策略，保持了企业战斗力，目前占有美国10%~12%市场份额，加拿大约8%份额。

PetSmart成立于1987年，本身是家族企业，最早做上游，是产品商。10多年之后积累了一定实力，开始涉足渠道。初期开设了2300平方米的PetFood Warehouse商圈店，以大批量、低价格方式向消费者提供商品，并很快将这一模式扩展到全美。到1990年，公司已有29家店面，平均面积2500平方米。成立6年后成功在NASDAQ首次公开募股。

1999年，保洁公司收购了质优价高的宠物食品商lams，不久沃尔玛也开始销售lams商品，加上其原来就有狗粮销售，PetSmart的市场份额被对方抢去不少，销售业绩一度低迷。2000年创始人的侄儿上任，提出转变公司定位，从“宠物食品商”转为“为宠物提供终身服务”，集中精力做一些沃尔玛没法做的事情。比如尽管沃尔玛能卖狗粮，但是无法提供宠物美容，看病服务，也没有宠物服从训练课。而PetSmart的业务则可以扩展到这些，此外还有宠物摄影、寄宿等。并且公司所有的宠物都是免费送给客户，这带来的是宠物后续的购买行为。

PerSmart还在2000年收购了PetSmart.com，后者是美国第三大电子商务网站。加上转变定位，公司业绩节节攀，终于成为全球最大的宠物服务公司。从此“大店+电子商务”也被认为是宠物行业最具效果的模式。

乐宠网：十年积累，一遭爆发，社区、电商、O2O并驾齐驱

乐宠网，成立于2001年1月，隶属于北京乐宠科技有限公司，旗下有乐宠宠物店连锁、北京博爱动物医院、宠物中国网、猫咪有约网、尾巴圈APP等。2009年，乐宠引入首轮投资，联想和清科共同注资150万美元。同时乐宠非常高调地宣布，希望成为中国PetSmart，并首次在中国提出“大店+电子商务”模式。2013年4月获得软银中国的2900万美元投资，2015年3月D轮融资2900万美元。现推出”尾巴圈“，李元宣称带尾巴的都是他们的用户。

尾巴圈于2014年上线，集电商、O2O、社交于一体移动端APP。目前，尾巴圈有上门洗澡、宠物寄养等服务，未来还将拓展上门医疗、上门美容等方面。团队希望将之前积累多年的WEB端社区搬到手机端，同时结合快速增长的电商业务，统一融合到“尾巴圈”一个产品入口当中。经过一年的发展，目前“尾巴圈”上面有180万的社区用户和140万的电商用户(有部分重合)，日活用户30万以上。“尾巴圈”在今年5月推出的上门服务业务，包含驱虫、洗澡、美容和训练等几个类别。目前“尾巴圈”在北京地区的美容师约100多人，日单在100-200之间。

尾巴圈宠物寄养服务，当宠物主人有事需要外出时，可在“尾巴圈”上提交自己的寄养需求。乐宠控股李元也坦言，宠物寄养属于脉冲式需求，容易在节假日爆发，平日订单往往零散不集中。因此，寄养不适合单独做，需要和其他宠物类O2O服务整合到一个平台上来推。

用他的话来讲，“尾巴圈”的模式很清晰：“用社区来留人，用电商来卖东西，用O2O来卖服务”。个人而言，“尾巴圈”给我一个最大的印象是基本上什么都在做，从社区到电商，再到O2O服务，像是个一站式、综合型的养宠平台。不过，社区这块做得一般，相较同类型的产品缺乏明显的亮点。

强势扩张之痛

从2004年做宠物展会，模仿国外的dogshow、catshow，随后做过行业技术培训学校，搞跟宠物相关的活动。再后来就是做PC端的宠物社区，包括后来的宠物公园，给社区导流，得益于社区的创办，社区给实体店导流致使乐宠网得以存活和快速发展。从第一家线下宠物商品及服务连锁机构——乐宠宠物连锁，包括零售、美容、洗澡等服务。到后来在北京、上海扩张至30余家连锁。

风险投资进来后乐宠找到了学习的对象，就是PetSmart，引入电商，转型大店+电子商务模式，并开始建设线下实体店铺，很快就有了朝外SOHO的将近2000平方米的大店。里面商品有宠物活体、各式粮食、零食、宠物玩具、小屋子等，同时还有美容、寄养等服务项目。和PetSmart一样，几乎包含宠物所需要的一切(除了宠物医院)。但换来的同行评语是：“漂亮的大仓库”，业内同行都认为，更大的问题是中国市场容量太小，还不到开大店的时候。其次是这个时候国内消费习惯没有形成。

1、国内大部分的狗很少有花销，就算吃主人的剩饭菜也很正常。欧美市场宠物的消费和人的消费是一致的，养狗是狗主人的伴侣，要给它买东西吃，买衣服穿。整体上讲市场还在引导消费的阶段，需要销售员介入，家门口的小店就是如此，而大超市的购物方式显然不合市场规则。

2、政策限制。PetSmart公司和一家专业的宠物医院合作，其1000多家商店里有600多家设置了宠物看病的地方。但这一模式在国内却行不通。以北京为例，宠物医院执照很难批下来，一年不过几家，而且批好的医院不允许开设连锁店。这就意味着，即使有了很多宠物店，也无法在店里同时设置宠物医院，这就流失了一部分客户。

3、两国社区居住方式也不同。美国大部分城市都不是密集的居住方式，都是大社区，大片的HOUSE、商业区，里面都是独立式大型超市，每个行业有一个垂直的，因此人们习惯于到大型商超购物。中国的消费习惯更偏向于日本，居住比较密集。社区有各种各样的小店，也有商业区，因此宠物店也不是单一，而是混合的。

4、国内的消费者对于宠物饲养的一些基本知识还不甚了解，更多的是需要引导性消费。

战略转移：从社区到电商如何年入2亿?

以下内容是乐宠控股李元在黑马课堂上的讲演口述。

宠物社区：玩出来的社区

我其实属于草根创业，大概从97年的时候开始接触互联网，当时我中专毕业，算是属于早期的站长。之后开始开网吧，玩网游，其主要的目的也是为了接触互联网。开了一段时间之后也学到不少东西，但也没有什么方向，后来连下载站都做过，可以说正是那段时间积累了我早期的对互联网认识、经验，而真正接触宠物行业应该是03年以后的事情。

03年的时候我的一个叔叔在北京北边开了一个宠物公园，当时我一听宠物公园就特别兴奋，因为我很喜欢宠物，基本上什么都养过，家里最多的时候有50多只流浪猫、40多只流浪狗，因为我自小一直喜欢小动物，后来听见这个事我就特别兴奋，我就在那块(宠物公园)当总经理。那个宠物公园面按照规划大概有4万平米的室内建筑面积，是店中店的模式，最多的时候公园招了有60多家宠物店。

每到周末的时候我们会做狗展，当时国内最早的狗展是我做的。我从国外请裁判，把非常优良品种大家凑在一起，由专业的裁判来裁定哪只狗能获胜，而评判的标准在于你越接近纯种标准的狗，你的品质就越高，这样根据他上场的精神状态，让每一个品种的狗评出冠军，当时这个活动非常吸引人，聚集了很多人气，于是我在那个时候做了现在的宠物中国网，它是一个宠物的线上社区。

我为什么要做这样的一个社区?因为我发现每到周末，有2000、3000人带着自己的纯种犬到我们(宠物)公园去玩，所以我想如果要是能做一个(线上)社区，把这些人聚到社区，也许还能做成一个商业化的项目，并且能够对宠物公园起到一个比较好的宣传作用。另外我也觉得这个行业未来能成为一个发展方向，因为国外也有很多类似的上市公司和大的零售连锁店，所以慢慢的从04年到05年开始通过社区逐渐的深入到这个行业。

那些人为什么愿意来线上社区?主要是因为大家都有共同的爱好和兴趣。这些人他们愿意沟通交流养狗的经验，包括去秀自己家的狗，另外一个他们有共同的生活方式，共同的兴趣爱好，这让社区比较容易积累人气。他们在社区上又会人传人，反过来给公园带来更多的生意。做到05、06年的时候，我每年大概从社区上收到200万左右的广告费。当时整个团队有8、9个人，一直做到08年之前，一直在坚持做社区，我也是通过做这个社区对行业有了一个非常深刻的了解。所以到那个时候，我就开始思考，我们这个行业将来有没有发展，怎么去把它做大。另一方面我们也发现QQ群、开心网开始冲击到社区流量，流量方面慢慢遇到瓶颈。这个时候我就开始思考可能的商业模式。

后来我就把国内国外的市场都分析了一遍。结果发现美国的(宠物用品)连锁店一年可以做到40亿美金的销售，所以我们想有没有可能把它的模式搬到中国。而当时电商这种模式还没有现在这么火爆，所以当时就决心开连锁，把真正的直营连锁搬到国内。这是我们思考的第一个变现模式。

社区变现的思考：做零售与连锁

思考清楚这一步之后，我就开始想去接触投资人，我几乎把北京市排名前一到四十的投资人的联系方式都抄下来挨个打电话，然后弄了一本100页的商业计划书。带着商业计划我就就去敲投资人的门，在头几个投资人的地方我四处碰壁。因为他们自己不养狗也不养宠物，再加上他们认为这一个行业一年才几十个亿，规模很小，根本勾不起他的兴趣点，见了几家之后就发现我要不断的给他们介绍行业。那个时候我我要要开连锁店，结果发现我说了半天之后都没有什么结果，所以我就跟自己说我干脆不如先慢慢来，然后再找机会。那一年多见投资人我都是在介绍行业了。功夫不负有心人，最后君联资本的欧阳翔宇做了我们天使投资，而这笔投资获得也很巧合，当时我们一个同事参加一个路演，刚好被一个记者看到了，后来这个记者去了君联资本，所以被推荐给了欧阳总，加上他本身自己养狗，所以拿到了第一笔天使投资，正式开始做起了直营连锁。

我们当时一口气开了好几个店：包括两家社区店，一家动物医院，另外两家是shopping mall里开宠物店，定位也走的比较高端，由于当时没有做过这个，也没有什么经验，所以，我也想尝试一下到底哪种更好。因为我并不能确认如果我开了shopping mall店，会有比较好的效果，所以我们当时也只是想试一下，我们认当时存在的宠物食品零售店都是面对中低端，而且它的服务与产品从各个方面来讲，都不是很好。所以我们当时开shopping mall店还是比较有特色的，因为我们认为shoppingmall里面人流比较大，大家周末都会去逛商场，所以一般会顺道到shopping mall店把宠物的产品也买了。

我们准备的还算很充分。我在开店之前首先建立了一个10人左右的团队，都是从事零售方面的人才，包括采购、宠物的美容师，以及负责供应链系统的人才，几乎都是从零开始的建立了一个五脏俱全的零售团队。另外这些年做社区也让我们自身比较了解这个行业哪些比较优秀的供应商。因为很多都是在我们网站宣传的一些客户，通过这几年的积累我们对这些供应商都了解，哪些产品比较好，自己都有自己清晰判断，包括社区，用户的口碑反馈对于我们产品选择上给了我们很大的优势。

宠物零售连锁的坑：其实真的很艰难

但是在做这个实体店过程中，我们就发现我们犯了一些错误，让我们的过程非常曲折。比如我们社区店开了之后，我们就发现了一个问题，社区店它的面积比较小，但是当时零售面积如果过大的话，服务面积又会比较小，社区店其实很多人去是为了做服务(为狗美容等)更方便，但是零售这块你又不能没有，所以这块有一个艰苦博弈。我们到底是把零售面积开的多大，还是服务面积开的更大。如果把服务面积做大就会有服务瓶颈。举个例子一个店，它两个美容台，而一只狗的美容你需要做两个小时。一天下来一个店只能服务六只狗。所以你需要不断去规划它的面积，到底哪个是最合适的，，这个过程中我们不断调整了好几次店面的面积，你要清楚到底哪个比例分配要更合适一些，正是经历了这样反复调整，最终我们才确定了40%来做服务，60%做零售。另外在选品这些方面，我们也要去算一下，比如说人工费用，包括整个店面的租金，类似于这种东西都要去算，算完之后你要找一个合适的，有没有可能到多大规模盈利，这些都需要摸索。

就算是经历了这些的模式和曲折，到现在为止我们也没挣到钱，不管是什么因素，这也算是我们一个小小的失败，我们虽然最多的时候开到过20多家直营店，但是现在基本变成了加盟店。后来我思考了很久，发现为什么这个生意很难挣到钱。

首先一个因素是因为我们刚开始开店的时候，都是以 shopping mall为主。作为一个新品牌，往往与shoppingmall签约时间会比较短，宠物店其实对于shopping mall来讲，它不是必须的但是后来我们发现shopping mall其实也有自己的定位，所以你很难把这个品牌变成一个能带人流的，不像餐饮和一些奢侈品大牌。

所以头三年里有一批店就陆续到期，而从08年到现在，所有商业地产的租金都在增长，很多都是租金一涨一倍，我们本来那个店刚开始盈利了，结果马上一涨租金盈利就又回去了，这就是很大的问题。

另外一点在于公司规模化以后的问题，由于我们需要正规化，所以正规化以后你需要所有的员工，社保，几险一金，都要上。同时核心在于你要满足八小时工作制，但像我们周边的夫妻老婆店他们24小时都在店里，他又不用去雇什么员工。而我们不行，我们正规化之后，因为满足 8小时工作制，所以我就需要店里面双倍的人，比如我们服务需要两个人，零售也需要两个人，双倍出来一个店就要8个人。所以对一家小店来讲8个人的费用太多了，这就增加了服用，而你根本就没法在价格上比得过这些街边店了.

而最最严重的问题是最近这几年电子商务的冲击，整个线上这一块，从10年到现在，宠物电子商务卖的这些产品每年都是翻倍上涨的，整个大行业趋势也在这儿摆着。所以综合这几个因素，现在如果再去开这种资产很重的店确实有问题。所以我就开始把直营店变成了加盟店，给他供货，给他进行培训就好了实在不行的店，或者卖不出去的店直接关掉。

那个时候我就想开始往电商方向去转，虽然当时店面已经开始有盈利的趋势，但在零售互联网的冲击大趋势的时候，我在资源有限的情况下必须进行调整，如果当时不调整现在已经死了。所以我们12年的时候开始调整并购了一家淘宝的C店往线上去转。

连锁到垂直电商的生存逻辑：用户、成本、极致单品

我们把团队并进来之后加上我们零售的经验与行业的积累，很快就在线上做到了300万一个月。现在我们几乎在所有平台都开店了，而且还开了各种细分店，后来我们又做到1500万一个月。去年我们在整个线上做到了将近两个亿。有人问我是不是赌对了，其实不是赌，只是我在资源有限的情况下，在内部做了一个减法，逐渐更加专注在电商上了(i黑马注：那个时候乐宠除了拥有线上社区、宠物医院、还有线下店) 。后来我思考为什么我能够在所谓垂直电商的寒冬之下还能生存下来，其实有几个原因是很重要的：

第一是我的极度的成本控。社区能够给我们的电商平台导很多流，这样我们获取流量成本就极低了。我们自己的媒体社区可以让我们的电商品牌在养宠物的消费者心中尽快形成一个品牌概念。同时我们自有品牌毛利率相对较高一些，所以我们的流量成本同时比别人低，所以综合毛利肯定会高。

第二，我们能用较低的成本把用户能够牢牢抓手里。这其实是一个很复杂的问题，我举个例子，我们前年的时候算了一下，有一家C店大概一个月销售是700到 800万一个月，他却有60个客服。我发现其实60个客服人太多。核心的差异就在于于产品描述、产品表述，包括产品展现这上，所以我们就加强了这一块顺利把需要60个客服变成了只要30个，但同时还能完成销售额(700-800万)，我们是怎么做到的?其实我只是把产品表现这块做了些调整。因为我觉得单纯的你把一个产品介绍展示在这儿会很干燥，而我们如果去深挖每一个用户需求后再做产品展现就不一样了。比如我们当时推一个洁齿骨，洁齿骨这个东西是给狗吃的，但同时又对它的牙齿是有帮助，还能解闷，你怎么用三张图片把产品的本身特质表现出来，这就需要研究下功夫的，而我们现在学会会针对每一个产品去做一个非常深度的产品展现，通过这种方式发现能够把客服的量大大降低，同时我发现这样做还能大大提高用户黏性，因为做的很好玩。

第三：减少SKU，把单品做到极致。我们SKU原来很大，现在大大减少了。比如说我们如果新上市一个狗咬胶这样的产品，我们可以用很短时间在淘内做到第一或者第二。因为SKU多了效率会大大降低，另外你需要从消费者中找出他最需要的一个点，因为你找到一个点之后，内部效率会提升，内部效率提升之后就能更好的为客户提供服务。

第四：细分用户群开店。我们会在淘内针对于不同的用户开一些细分店铺，比如开专门卖给猫的。另外我们会针对地区做差异和细分。而我们下一步还会开专门针对于宠物品种来开店。我们把每个店都当做流量的入口，然后我们一套系统从后台直接发货物，以后不管10个还是多个店都是统一进入一个系统后发货。

第五点在于我们真正的对行业的深刻理解。我们核心团队的的人都是真正的懂宠物、爱宠物的人，我们随便选一个产品我们都知道为什么选，不是说你大而全就是好。比如狗是有很多不同品种的，而每一个品种都有很大不同习性的，但我们几乎都非常了解。比如像欧洲标准140多种，美国标准150多种，以及国内常养的有40多种狗，40多种狗每一种狗它的毛色，它的骨骼结构、生存特性我们都非常了解。

第六：要善于去定位。宠物品种有这么多，年龄有那么多，拥有衣食住行、生老病死各种各样的产品，就看你定位怎么定。比如但看一个洁齿骨，洁齿骨它的主要效果是洁牙，但是如果你在里面增加一个元素，比如硬度，让它咬的时间长点就能让我的产品区别于其他的产品，我通过这一个点就给我客户多解决了一个问题。再比如说同样是卖狗粮别人卖的针对大型狗，我可能专门针对于泰迪。

通过这些我们产品毛利率始终保持在较高的水平。目前我们产品客单价超过150，重购率都保持在较高的水平，这让我们在获得挚信资本之后的A轮融资之后，又获得了软银的投资。这些探索与曲折教会我最重要的是创业要聚焦和利用有限资源下去创业，这些都让我更专注。

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