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经多位@变革家会员 的要求，为了便于大家对农产品配送行业里的“食材B2B”项目进行决策，变革家摘选了作者@暮雨 对餐饮食材配送里重模式仓储环节的”优配良品“的相关报道。仅供各位会员和众筹投资者们投资决策时作为参考。
也许是理想模式尚未完全走通，亦或是担心被追赶，目前还鲜有食材 B2B 企业站出来将自己的商业模式剥开来讲清楚。不过这次我们和选取重模式的优配良品聊了聊其目前的运营方式，以及对未来如何掌控整条供应链的看法。
据商务部数据，2014年 我国农产品批发市场成交额达近 4 万亿元，而电商交易只占其中的 2%。该行业存在的一大问题是流通环节过多导致产地价虽低，但到最终消费者手中的价格却高出数倍，其中流通成本最多可以占最终售价的 60%以上。
政府主导的 “农超对接” 已达到农产品销售的 15%，但仍远远不够。为打通中间环节而生的电商企业一股脑冲了上来，仅就食材 B2B 领域而言，一年间就已经出现了如美菜、链农这样的 “大公司”，它们的壮大似乎使得自营模式呈创业窗口逐渐关闭之势（比如饭店联盟已停止运营、蔬东坡已转型做线上 SaaS），但其实互联网企业对食材供应链的改善还处于初级阶段，并且还没有一个已被验证的较完美模式。
目前主流的模式基本分为重资产和轻平台两种，前者如在市内一级批发市场采购（也有小部分产地直采）、经自建仓储统一配送给商户的美菜、链农（已于今年10月 转型做平台模式），后者如做撮合交易的天平派、撮合交易后引导原有配送商完成配送的菜筐子，以及取中庸之道自营采购、仓储，将配送外包的小农女。
优配良品目前主要专注于北京市场，从一开始就希望打通产地到用户之间的供应链环节，走一条较重的区域食材 B2B 模式。它选择找到农村合作社、大农场主以及小部分一级批发市场，由他们将产地的农产品发往优配良品在北京建设的 4 个 RDC（区域配送中心），且有五分之一的产品在产地就完成了标准化预处理。此外，优配良品 CEO 史庆东表示其 RDC 从选址到投入运营只需 10 天，并已在天津建设新仓扩展新市场。产地直供的好处是把菜品进行了上游标准化，可以将原本不对等的供需关系做到合理匹配，同时降低流通损耗，但为了保证时效之前只选择北京周边地区供应商（目前正和外地供应商洽谈），而且不能像其他平台一样收集用户需求之后再统一下单，需要根据销售预测来确认采购量。用户在当晚 12 点前下单后，由各 RDC 将其所负责区域内的订单分拣出库，交由承运商配送给用户。
在单个城市建设 4 个分布式仓储是优配良品的最大特点，相比于美菜的单仓模式，可以保证离用户更近，减少配送时间并降低配送成本。另外物流负责人尚志刚告诉 36 氪，由于仓库总面积不变，只是拆分成了 4 个区域小仓，在基础设施建设上成本不会增加，对供应商而言亦然。
下面再来梳理下优配良品在每个节点上的运作方式：
- 采购：优配良品在采购时是将产地到 RDC 的运费包含在售价中的，由农场负责发货，据史庆东所言，目前直采价和新发地批发差额在 10%左右，主要受限于单品的采购总数量还不足以完全撬动上游，运费和采购价格还偏高，也因此用户对特殊品类的小批量的需求还是到批发市场进货更便宜。
- 库内操作：商品从上午陆续运至 RDC 后按照总量的 30%进行抽检，如果其中达到 15%损坏率便整批拒收，以此将损耗成本转移到上游，保证送到用户手中的商品基本无损耗。收货后以斤为单位将食材分成不同 SKU，为其贴上该 SKU 的专门条码后直接放到相应的托盘上，而上文已经提到，目前有 20%的商品是在产地便要求农场按这样的标准做预处理。用户订单推至 WMS 系统后，工作人员将每个 SKU 按总需求数传送至配货人员，显示屏会告诉配货人员每个订单包含哪些商品，直接将其扫码放入菜篮子即可。据称整个库内运营出错率是万分之一点五。
- 发货：最后的配送环节交由云鸟、58 速运等平台提供的运力，由于 80%以上的用户都会每日重复下单，优配良品可以预设一些固定的线路，每条线路平均可以为 15 个用户做共同配送。尚志刚告诉 36 氪，虽然公司是先进货再售卖库存，但整体库存周转率不超过 3 天，得益于用户需求比较稳定。
但以上的方式仍然不足以使企业掌控整条供应链，尤其是产业上游，很难让保证产地的作业标准化。优配良品的希望使用的办法是，把仓库建到产地，在上游直接完成产品标准化作业。
史庆东希望未来在产地建设几万平米的生产基地 TC（产地中心生产转运仓），并引导农闲期的农民参与到仓储工作（劳务费用低于城市员工），提升其收入。TC 可以处理覆盖的周边 6-8 个城市、20-30 个 RDC 的所有生鲜食材的标准化加工，并且集中操作的效率要比单个 RDC 高。如此一来，商品运输至北京的 RDC 后只需再做一次分发即可，可以省去大量人力成本。此事相当于手持着下游用户需求向上游延伸，将整条供应链掌握在自己手中。好处自不必多讲，农村劳务成本只有城市的 3 分之 1，且在产地作业可以有效地做好品控，避免发出次品又被退回造成的物流成本浪费。如果作为食材 B2B 企业能够做到前端快速响应用户需求，后端可以自己保证供应质量，的确是可以形成壁垒的。
不过 TC 模式有一必要条件，那就是必须要有足够量的订单形成规模效应，规模越大对供应商的话语权就越高，对于他们而言你只是一个新的销售渠道，本质上与经纪人并无不同，唯有以量说话才是王道。也只有单量够多才能支撑起仓储网络，发挥转运中心的最大作用，目前优配良品的日单量接近一万，日销售额 100 万元左右，而根据史庆东的核算，北京日单量超 2 万、天津日单量超 6000 时才能覆盖掉 TC 的运营成本。实际上史庆东的思路是通过不断扩大的规模效应，首先保证单 RDC 处理单量达到收支平衡（最早的通州台湖 RDC 已基本实现），然后在单个城市的分布式 RDC 全面实现收支平衡（目前正处于这一步），当多个城市、区域实现收支平衡后，再建设 TC 打通整条供应链，进一步实现降低成本、提升效率。
另外，如此重的模式势必要在前期投入大量时间、管理成本，还要在试错中不断改善运营细节，最终还是会归结于背后资本力量是否雄厚。最后，对于在自己家门口建仓、还要自己去帮忙工作这件事，农民是否真能买账？想必最初还是要和那些带有合作社、经纪人属性的大农场合作。
如果 B2B 互联网企业能精简供应链中不必要的环节，其意义必然是重大的。但毕竟链条中角色众多，到底哪些环节提供的服务可以去掉，哪些不可以，互联网公司到了田间地头是否会水土不服？往往一时间难以给出答案的问题，才是最值得讨论的。（文/暮雨 来自36kr）
关于”食材B2B“的更多路演实录、投资建议和模式分析等重要决策参考信息请点击这里：http://biangejia.com/archives/tag/%E9%A3%9F%E6%9D%90b2b
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