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@变革家会员 和股权投资者不可错过的O2O实战方法论，来自“俺来也”创始人孙绍瑞在黑马会线上课堂上的分享，@笔记侠 EVEN 善予整理文字内容。仅供各位会员和众筹投资者们投资决策时作为参考。
从offline到online的思维跨域
我从梵谋文化传媒转型到俺来也经营，完成了从offline到online的思维跨域，接下来和大家谈谈这个心得。我认为首先要解决企业基因的问题，有很多的企业实际没有从根本上解决企业经营问题，从核心上来说很难转移用户。就像梵谋文化传媒，大家试想一下，如果它做了“俺来也”这个事，那用户会不会去买单？比如说，“俺来也”依托的是原来一个子公司叫做“笑得商贸”，最开始“俺来也”想做O2O的时候，我们给它起名叫“笑得购”，想象一下，如果是“笑得购”去做这件事情，它还会有这样大的一个能力和释放空间吗？
我没带梵谋文化传媒的任何一个员工进“俺来也”，我们重新组建了合伙人团队，重新招募了创始员工，我们是以C2B的思维，在全国范围内做了一个征名活动，从800多个姓名当中选择了“俺来也”，这个名字本身的接受度是很高的。现在很多传统公司都想转型移动互联网，往往都是用自己做了很多年的、具有线下基因的公司去做转型，尤其是B2B的公司转型做移动互联网，是非常非常难的，这也是为什么万达很难做电商的原因。
因此，如果大家想解决从线下到线上的问题，我建议可以用全新的团队、全新的方式进行全新的改革，彻底以用户思维来解决企业基因的问题，而且项目的名字也很重要，因为基因很难改变，和一个人的DNA一样，起名很重要，既要考虑用户的接受程度，也要考虑这个名字背后企业可以使用的扩散能力。
第二，移动互联网思维下的企业创始人状态更新；
我看到很多传统企业董事长CEO，他们在这个过程当中投资几百万、上千万雇一个副总经理来做前台，自己却躲到后面去。我问他们自己做些什么呢？他说我招职业经理人，帮我做转型。
实际上真正的移动互联网核心是企业创始人。创始人是非常重要的，现在看你是不是移动互联网的人，实际上从你的气息、你的一言一行、穿着上都能看得出来。我建议大家如果转型的话，可以先从自己的外在转型。如果你实在不知道如何做，可以看一些国外的TED演讲，甚至看一些互联网范儿的创始人是如何对外交流和沟通的，这个还是很重要的。
第三，移动互联网下的重度垂直，我认为协调需要同步；
在我创立“俺来也”的时候，校园O2O有很多轻模式，当时我们属于重模式的代表。那时候大家都不理解什么是O2O，所谓轻模式的概念就是快速地把学校现有的超市做一个微商，通过打折补贴的方式，然后走流量。当时我就坚持要自己在学校里面开店，我说哪怕再难，我们也一定要自己开店，然后建立自己的供应链和物流。后来发现这么做下来之后，轻模式逐渐就被顾客给干掉了，为什么被顾客干掉呢？因为它没办法做好服务承诺，也没办法做到长期持续的烧钱。
我们采用这样的重模式是因为：第一，我们并不烧钱，比较符合商业逻辑；第二，我们所有都是自主的，自主选择性非常强。既然已经选择了革新传统产业，那么一开始就选择彻底的摆明态度，不然前期如果选择合作，后期如果再改革，那你遇到的线下阻力是非常大的。
我认为O2O产业本身，就是线下至少要占到70%，而线上可能只有30%。随着移动互联网的普及的不断升级渗透，我相信O2O将是未来的大势所趋。那么未来线上比拼的是产品体验和客户心智，线下比拼的是offline的窗口价值和具有丰富线下经验、同时又被赋予移动互联网思维基因的人。
像顺丰嘿客的模式并不是O2O，因为我之前做了一个电子商务的网站，就是顺丰嘿客的模式。后来我发现它失败了，原因就是它的逆思维。很多人说O2O是用线下的流量来带动线上的交易，那如果你的线下拥有流量了，用户为什么还要再到你的线上交易呢？实际上未来真正的交易空间都在线上，而线下是方便交易背后的物流等等一种体的方式，所以我的结论是：线上掌握用户的心智，线下占领用户的空间，形成虚拟结合的互动式立体营销。
移动互联网产品观
第一，创业初期产品一定要为市场的刚需让路；
在创业初期不可能打磨出一个非常牛逼的产品，所以我的建议是创业初期产品一定不是内核，解决刚需铺垫才是内核，最开始创业的demo，只要实现基本功能，去满足你的痛点就ok了。刚需指“买东西贵”，然后“人又懒”，只要满足这一点的产品，即便再差，你的用户也都会愿意试，使用它。创业初期不要苛求产品，因为市场机会转瞬即逝。
第二，产品为市场开路；
好的产品一定要具有市场属性，要让产品代替地推，团队成为获取用户的有效方法是：让你产品的每一个支点，都能够说话传达你的思想。
当你的产品本身成为了一个营销手段，那你会节约很多的线下成本。因为管理人是最难的，但是你管理的产品是自己可以控制的。
第三，产品要靠技术作为保障，因为用户看不到产品，但支撑它的是技术底层；
企业运营到一定量级的时候，你的技术就变成你产品的壁垒，肯定是产品为大技术转，但是你没有一个强有力的技术保证，你的产品就是天马行空，完全得不到落地。我建议所有在转型移动互联网的创业团队，一定要招募一个技术合伙人。
第四，产品以用户为大，让用户参与到你的产品研发，同时以用户的视角看待和审视你的产品；
我指的这个用户视角是指你本人，你并不需要一笔涂黑的思维，而是要以消费者的思维，以同理心的状态，客观地审视你的好和不好，你才能够沉下心来修改你的才能、自我批评。否则的话，如果你站在和消费者对立的面上，你总是在狡辩，这样无法打造一个用户满意的产品。
第五，在移动互联网公司，产品应该作为一个生命体的大脑中枢。产品和策划、产品和市场的配合联动特别重要。
第六，产品的表现形式要依托数据反馈，要根据你每次产品调整之后用户的数据反馈，对你的产品进行调整。
产品不买不值钱，现在好多App对待它的用户一定是符合他的用户审美观点的，如果你对学生的产品不符合他的用户观点，你的产品是没有意义的。那么产品一定要成为你目标用户心目当中至少是一个艺术品或者是文化衍生品的状态。
产品是由高频切低频，我们产品的层级设置要以用户的使用频次设置。
第七，创始人应该是最大的产品经理，不能推脱该属于自己的责任。
我认为一个企业真正的创始人、CEO才是公司最大的产品经理。如果你把一个产品交给了所谓的专业产品经理，他是不能够形成中枢大脑的。因为产品本身就凝结了企业文化价值观、业务体系、市场营销策划的方方面面。就像我们在出版行业，畅销书并不是卖得好的书。畅销书是一种名帖，是以出版人作为核心的、所有人都围绕着他转的一个体系，包括作者在内。产品经理在整个的移动互联网公司地位是非常高的，而且要少而精。在我们公司，我就是CEO，亲自担任产品经理、产品官。
这点我也是走过一些弯路的，后来我发现只有我才了解我的目标和受众，也只有我才能够掌握公司产品的迭代、时间节点以及掌握资源。（文/孙绍瑞 来自黑马会HMH公众号）
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