【投资方法论】如何在Uber”兄弟连”里选出好“标兵”？

2016-01-15 10:06 VC说

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一堆的初创企业正在努力地效仿Uber的经营理念和模式，以期获得成功。这种一键即可享受服务的按需模式，听上去的确是非常便捷，但理想是丰满的，现实是骨感的，想要把这一宏伟的理论真正付诸实践却面临着难以想象的困难。本文中，Sarver讲述了红点投资公司在投资按需公司时所遵循的内部框架。猎云网@田小雪编译。

现在身处各行业的按需企业都自称为“Uber for X”公司，它们纷纷争做“X领域”的Uber，这里的X囊括各种领域，包括按摩、鲜花、干洗等等。这些企业试图做到让客户只需一键，即可享受服务：

轻轻一按，转眼间，鲜花便会送到你眼前；轻轻一按，转眼间，便会有人帮你遛狗；轻轻一按，转眼间，直升机就可以带你去想去的地方。

Ryan Sarver是一位风投资本家，也是美国红点投资（Redpoint Ventures）的合伙人之一，此外还是Twitter的前平台主管。他称已经有许许多多的公司立志成为行业中的Uber，并且不断去敲红点投资的门，想要获得一些投资基金。其实在很早之前，Ryan Sarver和Kalanick就已经是朋友了，他见证了Kalanick如何一步一步将Uber发展成如今的大规模公司。另外，Ryan Sarver现在还是按需代客泊车公司Luxe的投资人和董事会成员之一。

作为是否给这些上门的公司进行投资的把关人之一，Sarver向我们讲述了红点投资公司在投资按需公司时所遵循的内部框架。

首先公司要有计划，要有现实的计划

在这一点上，Uber就是一个经典的反例。Uber首次接触到投资者时所表现出来的意思就像要替代整个黑车行业一样。而现如今，从各个方面来讲，不管是交通运输还是食品配送领域，Uber从已经成长为行业中一个非常强有力的竞争对手——而这也是其在头五年里所取得的成就。

Sarver见过许多有着不切实际的计划的公司，这些公司对于自己在市场上将会占有的份额都过于乐观，所以开口要的投资金额也相应地非常大。

Sarver表示：“那些公司张口就说有3000亿美元的市场潜力，但其实你往下深挖就会发现，没他说得那么大，就30亿而已。”

在有了大体计划之后，还要有获取用户的计划。Sarver特别注重初创企业在建立用户基数方面的方案，尤其是企业进军二级市场时获取用户的方案。

这些企业大多数都诞生于旧金山，在这里，他们都是在风险资本社区的资助下才得以生存和发展的。这些初创企业会给你寄送一些物质上的优惠券，这样你的首次订单就会减免15美元，或者可以让你免费加入一个月。你可以在网上找到大量的免费试验代码。

其实有很多的初创企业都是通过以折扣价推销自己的服务，来获得大幅度增长的，但是这些数据都只是字面上的增长，并不会真正带来源源不断的客户，通常情况下，等企业意识到这一点时就已经太晚了。

Sarver说：“当然了，如果你免费给用户赠送一大笔钱，那企业的各方面数据肯定会蹭蹭上涨。但你要是不注意这一现象背后的真正问题，不注意企业发展中出现的巨大振动，那你也就不会意识到这种营销模式的不健康之处。”

一家优秀的按需企业有哪些决定因素呢？

Sarver说他们寻求的是任何能够培养用户习惯的创企。

通常，这也就意味着公司的主要业务要是人们在生活中使用频率高的业务。比如，交通和食品这两样在你的日常生活中就不可或缺，你每天使用这些服务肯定也不止一次。Sarver说，也的确是有几家公司专门从像汽车这样的长期交易中赚钱，但是往往那些公司在获取用户所花费的成本方面却要更加费心。毕竟，Uber和Lyft现在大获成功，也是有一定诀窍和原因的。

更多的时候，创业家会将“按需”误解为方便和可以预测，但其实应该是用户对于某款产品或某项服务的即时需要。那些企业也不是说不好——因为他们可以计划所以可能获得更多的利润——但是却不一定能做到一键提供服务。

Sarver说：“就举花匠为例子，我对他的要求就只是可以预测，而不是按需。我只想要知道他会在下周二准时来我家修剪花草。但是万一汽车半路坏了呢？家里水管突然爆了呢？这些情况下，我当然需要修理人员即刻、以最快的速度出现在我面前。”

另外一个创业家也会犯的错误，就是声称自己是按需企业，但事实上却没有相应的技术作为支持。这类企业Sarver也见过不少，他们都自诩在现有的市场里，自己的公司拥有多么好、多么先进的技术，但是却没有一家是真正能够自食其力，开辟出一块崭新市场的纯粹技术公司。

对于Sarver来说，以下两种情况是有区别的：一是额外加入软件来提高效率、提升体验；二是创建一家低成本网站以获取一点微薄利润。

Sarver指出：“无论你是从黄页上找到一家企业，还是由一个设计友好的网站知晓这家企业，这都没太大区别，但是说真的，技术不能真正决定你的商业模式。”

对于数字不能胡编乱造

对于所有的按需企业来说，计划和理念确立之后，就是要把握单位成本。

任何只需一键就能提供的服务，听上去的确是很完美，但是等你计算服务送达的额外成本时就会发现问题了。我通常将衣服拿到自助洗衣店洗的费用是40美元，但是我尝试了两家洗衣初创企业之后，费用就变成了100多美元。

当有公司来红点投资寻求资金时，Sarver总是会确定他的公司做好了数据方面的工作。初创企业经常会忽略，对一些可能发生的情况所需要的额外商业成本不作考虑，比如说餐厅没有订单怎么办？洗衣店送衣服时弄丢了一件T恤怎么办？每一次外送的单位成本想要得到精确、完美的估量是不太可能的。

在确保数据的一致性之后，公司还需要计划一条盈利之路。Sarver认为，规模经营可以带来盈利。话句话说，你所获得的用户数量越多，那么你能赚到的钱就越多，因为固定的成本可以在更多的客户中进行分摊。

你就想想Amazon，它仓库里存放的产品是一笔巨大的预付成本，但是他们随后就会将成本在所有的用户头上进行摊销。

Sarver认为，不管你是一家全国性企业，还是一家全球性企业，拥有大量用户基数大概就是通往盈利的正确道路，但是还有最后一条也非常重要：经营。

任何一家初创企业都需要一位善于经营的管理者，而且当公司试图扩张时，这一点就显得尤为重要。当公司在不同的城市间进行协调、面临着不同天气状况、有几千名司机的问题需要处理时，公司就开始分解破裂了。如果经营中一旦出现了巨大的失误，那么会给整个公司造成非常严重的波动——尤其是当公司达到一定经营规模时，失误将会是海啸级别的动乱而非池塘涟漪般的波纹。

Sarver表示：“这将会是串联反应，而且会演变为死亡漩涡。”（文/“BI”@Sarver 来自猎云网）