【变通】扁平化管理后遗症——焦虑！该来一场“焦虑会议”了

我们在Google Ventures的设计团队有些许与众不同，团队由四名产品设计师，一名研究员和一名团队协调员，共六人组成。我们六人都有相当高的职位，并且资历皆深。由于大家经验丰富，不相上下，所以没有大Boss管事,或者说我们都是管事人。

我们团队奉行扁平式管理，因此能自主管理团队内部，大家对此感到十分幸运。这一方案自然好的没话说。然而实行扁平式管理，意味着无需进行传统模式下的日常反馈。

就在几年前，我们团队还坐在位于旧金山的办公室沙发上进行每季度一次的规划会议。在讨论如何提升团队工作时，Jake Knapp大胆提出，他无比怀念以前可以获取工作上的批评反馈。他感觉工作上好像缺失了一些常规的检查和平衡。对此，我们感同身受。确实感觉缺失了什么，可获取有效反馈的最佳方式到底是什么呢？

最佳方式是同行评议吗？

同行评议，这是第一个建议，也是最显而易见的方式。随机指定团队一位成员负责评议另一设计成员。这方式固然可行，可究竟要评论什么呢？Jake总结道，“不是因为我毫无批判力，关键在于我觉得我们团队的每一个成员都干得相当出色，而且即使让我鸡蛋里挑骨头，我们平日里工作往来并不密切，也真的是无从挑起啊。”其实，大家何尝不是这样想的。

究竟该怎样呢？

我冥思苦想，究竟该如何处理反馈问题呢？难不成找个外人对我们评头论足？或者还有别的法子解决这一问题？我和Jake看法一致，如果让我评价组内成员，我还真的是无从下笔。可若忠于内心，我清楚自己所希望获得的批评意见。我内心焦虑万分，想知道他们对我的批评是否理由充分，又或者我所担心的事情只是我自寻烦恼罢了。

自那时起，我经常半夜醒来，思考很多问题。我担心自己缺乏团队合作精神，因为我曾经完全不依赖于整个团队，独立完成一些项目。我焦虑于批评我培训课程的个人经验之谈太多。我怕自己未能优先完成团队认为很重要的工作。或者在投资组合事宜上，对设计人员的设计过于挑剔，并且不够绅士。这些忧虑一直萦绕在我脑海中，挥之不去，令我烦恼不已。

或许我们完全不需要同行评议这一方式。我们真正需要的是一个结构化时机，由此我们展示出脆弱的一面，并且可以把焦虑公开化。

“焦虑会议”应运而生

我们在一个安静的会议室召开这一会议，每个人先用10分钟时间在一张保密的白纸上，写下自己最最焦虑的事情。接着再用2分钟时间，将他们根据严重程度排序。究竟什么样的事情令我们烦恼不已呢？接着，会议开始。

我们大概用了一个半小时，围成圈来回走动，按次序大声询问对方一个焦虑问题。之后，同事们很快根据焦虑问题程度由0到5打分（“0”表示这问题从来都没有烦扰过我，“5”表示强烈建议改进这一方面问题）。

想不到的是，我们绝大多数焦虑的来源都毫无根据。我询问同事，他们是否认为我是一个独行者，不参与团队工作。然而结果出乎意料，我所忧虑的这一问题评分在0到1之间波动。相反，他们喜欢和我共事，不介意我是否花费几周独自完成任务。唷！

不过，别的一些忧虑倒是有理有据。我之前担心自己太过重视会议和网络事件，而忽略其他重要事情。最后得知，同事们的确因此而烦恼不已，为此评分在3和4之间。之后我们商讨这一问题利弊两方面，并协力提出新举措。把这些忧虑公开的感觉，就如同呼吸新鲜空气一样沁人心脾。

“焦虑会议”成为年度例会

现如今，每年举行两次“焦虑会议”。这一会议至少对我而言，妙不可言。以前那些在半夜里挥之不去的头疼问题，我现在已经不再为之烦恼了。过去担忧的问题现在大多已经解决妥当。虽然还会有新的焦虑产生，可它们不再那么扰我心智了，因为我会先将其搁置，接着在下一次例行会议上提出。

我很清楚这一会议对团队来说并非最佳方案，还存在实施可能性的问题，因为这需要团队超乎寻常的信任和尊重，团队成员需要坦诚自己的脆弱一面。如果你跟我有同样想法，或者你的团队也有类似经历，不妨试试看。（编译/Sophia 来自猎云网）