【模式】你要做头牌还是做平台？

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全球的独角兽企业中，约有75%运用了平台模式，在中国这个比例更是高达90%。平台商业模式的魅力在于能够帮助企业快速成长。

企业应该做头牌还是做平台？如何搭建平台？平台和自营的模式，携程都实践过。而e袋洗创始人张荣耀对模式选择亦有体悟：不合适的时间点做平台，很悲催；合适的时间点不做平台，会后悔。

本文来自携程联合创始人梁建章、携程执行副总裁兼大住宿事业部CEO孙茂华、e袋洗创始人兼董事长张荣耀、平台战略专家陈威如在中欧EMBA“中期模块”上的分享。

与代理的谈判成本太高，你就得去自营

我在多年前念经济学博士的时候，对一门课特别感兴趣，叫组织经济学。这门课很有意思，其中说如果外星人到地球上看，所看到的是市场经济，还是组织经济？实际上看到的是组织经济，每个人都是组织的一部分，大量的情况下，我们都是拿固定工资，而非接受一个交易合同。

这是代理（平台）跟自营（头牌）的差别，你是通过一个价格合同，让你下家的代理商去完成某件事情；还是说让你的拿固定工资来的员工去完成这件事情。

如果在市场经济最有效的情况下，可以极致到全部平台化，每个人都是自己的老板，自己去运营公司，但实际上这是做不到的。200年前小作坊很多，现在的公司越来越大了，因为全球化的原因，也因为现在协作的复杂程度提高了。

为什么很多情况下不能通过平台或者招一堆代理来做，而必须通过自己的员工来做呢？对员工，你可以教育他像对待上帝一样去对待客户，但是代理商跟你是一次性的合同关系，没有雇佣关系，你对他的教导是无用的。你必须把服务的标准一个一个写进合同去，每一个客户出现问题你要罚他多少钱，这会有一个谈判的过程。

而且你要能够监控得到，如果他的系统没有跟你对接，你就没有办法去监控这个合同。所以合同的不完备性，包括复杂的交易产品的外部性，使得跟代理商要把所有的服务标准都谈清楚，成本非常高，执行非常难。

在这种情况下，你觉得成本太高了，就得去自营。

考虑战略时，不能完全用代理、平台的模式

如果一项工作不能完全用价格去测量绩效的话，通过代理的方式来完就会很困难。比如你和某个酒店合作，不是为了短期获得某个订单的利润最大化，而是有战略上的考虑——这个酒店必须帮你做一些事情，不跟你的竞争对手合作。

如果是员工自营，就先别关心短期业绩，可以去达成更重要的战略目标，执行下去就行了。但是跟代理合作就很复杂，你说要制衡竞争对手，代理肯定要提出种种条件，谈判的成本非常高，也不是没有可能，但是执行的速度会比较慢。所以有些时候考虑战略的话，就不能完全用代理、平台的模式。

还有一个重要的因素是，在你希望代理公司跟酒店的确认系统要做得更好时，就需要他做投资，把携程、酒店跟代理商的系统全部打通。自营做这些投资是没有问题的，但对于代理，就需要你去说服，需要进一步谈判。

总体来说，这体现了合同的不完备性，无法通过合同来让代理商完成你所有的诉求。所以平台的战略会一直存在，自营的策略也是会一直存在的。

IT技术的突飞猛进对平台化的策略有利

我们从一个比较长远的周期来看，未来到底是自营会越来越多，还是平台、代理的模式会越来越多？

现在有几个趋势，我觉得最重要的一个趋势就是IT技术和信息化的突飞猛进，信息变得透明了，代理、酒店、客人的一举一动都记录在系统里。信息的完全透明化对代理和平台化的策略有利。

我刚才讲的那些不能通过合同来约束代理的情况，很重要的因素是没有办法拿到这些信息，如果这些信息变透明了，就完全可以在合同里面制定约束指标，去规范代理的行为，使代理的服务标准尽量接近于自营的服务标准。未来平台模式的社会分工会越来越细，合同会签得越来越复杂。

另一个趋势是，与创新有关的职能要考虑自营。合同是可以根据指标来订得更细，但是没有办法用合同来约束不可预见的部分。未来的创新到底是什么，我现在也不知道，但是我能预感到在某个领域会有创新，那创新的速度就很重要，创新的动力也很重要。

只有我把这个部门或者这个职能放在公司的核心位置，核心的自营团队才会抓住创新的机会。像快递送票收钱没那么重要，我就让代理去做。

把核心竞争力留在自营的部分，真正地建立起你的竞争壁垒。未来全球化的公司会越来越大，分工也越来越细，但不要做很重的公司，而要把关乎未来发展的壁垒、核心的部分做深做好。

做头牌更容易建立核心竞争力

我看《失控》这本书很受启发，里面有两种模式，一种叫钟表模型，就是做头牌（自营）的模型。所有的头牌必须像瑞士的百达翡丽一样，生产的手表品质特别好，就可以卖很贵的价格。

另一种模型是离散的，我称作是蜂群模型，蜂群中的每一只蜜蜂都有生产能力。这本书写了一句话很有意思的话：任何最复杂的事情往往都是这两个模型的集合，单纯的任何一个模型都不能产生规模特别大或者特别美好的东西。

从用户的角度来说，他们需要一个既便宜又质量可控的蜂蜜——比钟表模式便宜一点，比自己去蜂群里拿要安全一点，不会吃了拉肚子。

我们当时出了养蜂计划，要引进平台，但要做一个比较高操控性的平台。去哪儿跟携程都是平台，但是我们的模式不一样，去哪儿是把所有的供应商都列出来，让用户自己去挑。而携程在后台有一套很复杂的逻辑算法，对供应商会有筛选。我们觉得用户的时间很重要，所以不会把看着很便宜但不靠谱的东西放到网上。

我们负责平台的同事说要增加开放性，我说太开放就乱掉了，并且如果没有头牌（自营）的话，平台的控制力会削弱。

做平台最大的痛苦在于核心竞争力，供应商、大数据、资本都并非是你所独有的。但作为头牌很容易建立核心竞争力，比如我的服务好、产品好、供应链好、采购好。

携程的核心竞争力是什么？就是我们长期做头牌积累的经验，我们能够制定规则，我们所定的规则比竞争对手的要合理，要有效。

在携程越来越像去哪儿，去哪儿越来越像携程的时候，天下分久必合，我们就融合了。

做头牌还是做平台，要跟时代、资源和能力相匹配

我在10多年的转型过程中，有一些特别的教训。做垂直（头牌）基本上让我寝食难安，做平台我又焦头烂额，两个都难。

到底做什么，要跟当前的时代，跟你的资源和能力相匹配。我发现在不合适的时点，我想做平台，结果很悲摧；但是在合适的时点，我不去做，那也太冤。

2000年3月，当时高盛想给我们投资，用5分钟就把洗衣行业的不足全说了。我原来以为我只是感冒发烧，结果他们一问，我才知道是得了癌症，比如说重资产、现金流不集中、跟用户不产生关系。

现在洗衣业的同行还在延续这个模式，就是表面上是连锁，但其实不是，因为既不集中现金流、也不集中耗材，也没法跟用户产生关系，实际上就是一个咨询公司，收咨询费的，谈不上是一个连锁或者是服务型的公司。

直到2000年9月，我跟新浪合作做了网上洗衣，那个时候我才明白，洗衣行业真正最有价值的是庞大的用户数和消费频次。我一个传统洗衣服的，不跟互联网打交道，是不可能明白这些道理的。

后来我读中欧，毕业的时候找到一个新的商业模式，就是一个设备店，带四个收衣店，还有一张联网卡。再用波特五力模型去分析，发现每一力都不构成威胁，每一力都能够支起来。

波特五力模型

谷歌收购摩托罗拉的时候，双方曾讨论客户价值。摩托罗拉认为它的客户是中国电信、中国移动这样的运营商，而谷歌认为使用手机的人才是它的客户。所以我就想，我原来的客户是加盟商，后来通过跟新浪合作，认识到我必须和终极顾客产生关系。

所以我们现在做的事情，就是把服务的提供方和服务的享受方，两方借助移动互联网做对接。但如果说，我只是把传统的服务提供商接到网上，它的服务还是很差，没有用户思维，只看财务报表，那我的平台也很难有价值。所以想做平台，也得有优秀的垂直供应商。

如何搭建平台？

平台模式在全球有很大的影响力，现在做平台的人很多，但成功者并不多。要做平台模式，首先要进行战略规划：

第一，对现有的产业价值链进行分析，将价值链里的重要环节或利益相关方列出来，探讨其目前的价值创造与价值分配模式是否合理。有没有哪一个或哪一些环节，因为历史的原因占据了大的份额，但却不利于这个行业在未来五年、十年走向创新？这种环节就要设法削弱其功能，或是排除到未来的生态圈之外。

第二，有没有哪些环节必须保留？而且不只是保留，还要进一步调动其积极性，开发更加多元的供应可能性。

第三，有没有新的部分可以搭建？因为我们去掉了一些环节，创造的价值就会减少，是不是可以将一些新的科技方法、新的解决方案引入这个生态圈，帮助其发展。

简而言之，搭建平台要考虑的第一件事就是：在对现有的价值链条进行分析的基础上，重新设计一种更加合理的、能够调动起整个生态圈更高价值和积极性的价值创造与价值分配的关系。

把一个垂直价值链转型成平台的方式主要有三种：去中介化、去中心化、去边界化。

去中介化是指让供应方跟最终消费者直接相连，而不再经过中间的层层剥削。

去中心化是指价值链里不能仅依赖原来“高富帅”的供应方，供应方总会有资源的极限，要提升过去“不靠谱”的供应方，或者提升不被认可的供应方的能力，为它们提供有效的机制，让它们拥有更强的积极性，为整个生态圈做出更多贡献。

最后是去边界化，是指你能不能开发这个价值链里更多的边，每个边代表一个新的领域。比如阿里巴巴从电商开始，然后提供了金融、物流、娱乐，每一个都是新的边。我们用圆圈来表示平台，因为平台上可以幻化出无数的边。边越多，这个平台生态圈能为消费者带来的整体解决方案的价值就越大。（文/中欧EMBA 来自华兴资本公众号）

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