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Kappa是一个意大利品牌，2002年进入中国市场，最早李宁公司是它的中国区总代理。2005年，中国动向公司从李宁公司分拆，分拆出来的价格是三四千万元人民币，这是当时公司的估值，但2008年在香港上市时，它的股票市值就达到了300亿元，短短的两三年增加了1 000倍，成为中国服装业市值最大的公司，可以说是成长率惊人。
更可怕的是它的利润率，其毛利率达到了62％这个惊人的数字。与其他纵向一体化的同行业公司不同的是，中国动向的生产环节外包、零售环节也都交给了全国近50家经销商。生产与销售这两个传统企业最为依赖、同时又能创造不少利润的重要环节，中国动向却做了甩手掌柜，那么，其高额的毛利率又是从何而来呢？
说起中国动向，就不得不说其背景。
2001年，李宁公司进入全面战略调整阶段，在时任总经理陈义红主导下成立子公司北京动向（中国动向前身），其发展战略为国际运动服饰多品牌代理，Kappa成为其第一个代理品牌。
为什么后来李宁公司又把中国动向卖掉呢？
这里有多个版本的说法，且不多议。但其中有个普遍认同的说法就是：因为品牌所有权和经营权的矛盾让李宁公司不得不忍痛割肉，Kappa的品牌所有权属于意大利公司，李宁公司只拥有Kappa品牌在中国市场的独家代理权，而这对于上市公司业绩稳定性来讲存在巨大的安全隐患；
此外，在2005年，李宁公司在经营思路上进行了战略性调整：大力拓展自有品牌业务，通过收购或与国际品牌长期合作，发展与公司自有品牌产品定位具有差异化和互补性的其他产品，实现李宁公司多品牌业务发展目标。而Kappa与李宁的产品市场定位基本相同，再加上BasicNet集团不愿意签订长期合作协议或收购协议，最终导致李宁公司决定放弃Kappa品牌在中国市场的独家代理权，而陈义红则选择接手北京动向。
2005年6月，经与BasicNet集团协商，李宁以861.4万元将其拥有的北京动向公司80%股权（附带拥有的Kappa品牌独家代理权）转让给上海泰坦，原李宁公司总经理陈义红成为Kappa中国代理权的实际控制人。2005年9月1日，陈义红正式从李宁公司董事会辞任，全面独立运作北京动向。
接手了中国动力的陈义红，自然也面临着这个隐患。但对于为期5年的品牌代理协议，陈义红和意大利公司都打着各自的算盘。一方面，代理方为了促进销售通常需要在研发、渠道、市场等方面投入大量精力，但短期协议又让他不愿意做长线规划。另一方面，授权方往往担心合作伙伴进行掠夺性开发，破坏品牌已有形象。这种不信任让双方不停地在寻找合作的平衡点。
陈义红希望长期拥有品牌价值，而现在这个机会终于让他等来了。
2005年底，Kappa品牌母公司BasicNet集团现金流状况不佳，刚买下北京动向不久的陈义红带着总经理秦大中飞往意大利商讨Kappa品牌的收购事宜。尽管当时Kappa在中国的全年营业额只有1. 3亿元，但陈义红却非常坚决。最终，他们以3 500万美元的价格买断了 Kappa在中国内地和澳门地区的品牌所有权和永久经营权。摩根斯坦利作为战略投资者提供了3800万美元，并获得北京动向20%的股权。
自己辛苦融资融来那么多钱，才几个星期，90％的资金就去了别人那里买一个品牌，这样的事情太吃亏了，绝对不干，相信这是很多企业家的真实想法。
但这恰恰是中国动向高层非常专业或非常高明的体现。为什么公司不含生产和零售环节，毛利率却能达到惊人的62％？就是因为它找到了一个支撑点，掌握了“控制力”——意大利Kappa品牌中国的永久使用权。如此一来，不仅业务可以长期可持续发展，同时，也摆脱了“奶妈型业务”的被动局面，因为这样就能够长期控制中国业务，中国动向公司的资本市场价值也得以充分展开。
Kappa重新定位：运动时尚
营销中，我们反复强调的就是一个差异化，因为只有差异化才能创造新的需求，从而开辟新的蓝海。与大多数运动服装品牌相比，Kappa的差异化就是在传统的运动服装中融入了时尚元素，也正是这点颠覆性产品创新才让Kappa在激烈的运动品牌竞争中脱颖而出。
Kappa这个运动时尚产品的四个主题词是：运动、时尚、性感、品味。传统的运动装都是宽宽松松的，透气好就够了，没有什么款式，也不时尚，但是Kappa定位的人群是那些宣称要运动但却从不运动的人，是那些想有运动的感觉，但不想出汗的人。比如一些企业界人士就是它典型的目标顾客群，这些人士工作生活不规律，都有三高，应该多运动，但是基本上有各种理由从不做运动。Kappa就找到了这些客户群的需求，然后去纵深发展，就取得了快速地成长，甚至远远超出了它们原来设想的增长。
Kaapa做了如此重大的颠覆性突破后，结果却并不顺利。中国动向公司的服装一直通过经销商进行销售，所以当它把运动款改成时尚款以后，经销商都急了，急到什么程度呢？这些经销商说：“我们每人给你100万，这事你别干了，因为你不仅可能把你自己给拖垮了，甚至可能把我们经销商也拖垮了。”经销商有这种反应，只能说明它真的对这个产品彻底绝望了。中国动向不得不做出一个非常重大的决定，过去的运动服都是“赊销”（你先拿回去卖，可以一个月以后付款，但如果卖不掉，责任是经销商的）。Kappa为了让经销商接受全新的时尚化运动装，破天荒地改成了“代销”（我给你供货，卖不掉，你把货全部还给我），相当于库存的风险不由经销商承担，而全部由中国动向公司承担。经过这次销售方式的突破，中国动向的全新时尚化运动装终于得以上市销售，且一经推出就销售火暴。
晋江模式典范品牌：安踏
如今谈到运动品牌，基本上都是清一色的晋江品牌。在晋江这片小小的土地上，诞生了诸如安踏、361度、鸿星尔克、金莱克、特步、乔丹、康踏、露友、德尔惠等一大批雄心勃勃的运动品牌。
这些晋江品牌，除了抓住了早期国人换新的时代大潮之外，在体育用品营销上，“晋江模式”可谓是盛极一时。晋江品牌的成功和其所处的中国运动鞋服制造基地有很大的关系，正因为有了制造的地利，让消费者能够以最低的价格买到更高品质的产品，让晋江品牌在市场上脱颖而出。
什么是“晋江模式”
第一，采用纵向一体化战略，即研产销一体化，从前端研发、零部件生产组装、再到营销、零售、服务的一体化模式；纵向一体化的好处就在于：能够把握产品品质、能有效掌控经营成本，有利于增加产品在市场的竞争力。但缺点就在于是典型的重资产模式，对资金链管理及整个企业的经营管理要求高。在经营管理上，面面俱到就注定没法做到在某一方面的特出。
第二，不和洋品牌死拼大城市，而是在二三级城市拼专卖店，将庞大的中国中等收入消费群体作为了市场群体；
第三，注重品牌建设，拿出10%利润投放广告，在央视五套大量投放广告已经成为“晋江模式”的一部分，除此之外，还和著名体育明星签约，借体育明星的公众影响力扩大自己的知名度。
第四，每年投入千万研发产品及更新生产设备；
但是，和“晋江模式”一比，Kappa的轻资产模式更胜一筹。
微笑曲线：越靠近微笑曲线的两端，附加值越高
轻资产模式也是目前国际主流运动品牌诸如阿迪、耐克等品牌商的经营模式。只做微笑曲线的两端——研发与品牌，而把中间的、附加值最低的生产环节外包给代工厂。
中国动向就是这样一家典型的轻资产的公司，公司员工最多的时候也不过几百人，总部就在北京亦庄开发区的一栋小楼里，公司的多数员工从事设计、品牌运营、渠道服务方面的工作，中国动向没有自己的工厂，渠道也以品牌加盟为主。
在许多人的心目中，企业的经营与运作中有一个重要的环节，那就是对厂房、设备等固定资产和物料的控制，这一环节对企业的重要性不言而喻。但是，在价值链中，生产、组装环节却又是创造价值最低的。
中国动向将占用了企业大量资金的生产环节外包，零售环节也全部交给了各地的经销商，而把资源和精力都集中到研发、品牌这些高附加值的环节，这样的好处就是能够实现产品创新领先以及在品牌塑造上更加贴近消费者，让企业获得快速的速度，并获得了较高的毛利率。
2009年收购日本菲尼克斯滑雪航海专业服装品牌
在品牌发展模式上，中国动向区别于诸如李宁、安踏等品牌发展模式——通过扩张产品线来满足不同消费者的需求，从而做大做强自主品牌，而是谋求Kappa品牌的全球化以及在中国市场的多品牌布局。
2008年，中国动向就收购了一家日本公司，而这家公司拥有日本Kappa的经销权。与此同时，还买了Kappa品牌全球的优先购买权。一旦中国动向哪天希望购买Kappa全球品牌，Kappa这个品牌将从意大利转到中国人手里。如此一来，不管中国动向的未来规划是怎样，但主动权、控制力已经转移到了中国动向手里。
此外，在2009年，中国动向收购了日本菲尼克斯品牌，进军滑雪、航海专业服装领域。而此时，中国户外运动市场正进入从中低端市场向中高端市场转型升级的过程，随着市场容量的不断扩大，定位中高端市场的非尼克斯将越来越受到滑雪、航海等专业爱好者的喜欢。
过去30年，我们一直在发展中国制造业，长期专注于价值链底端的加工代工，事实证明，这条路走不通。如今，我们正面临从中国制造到中国创造的转型升级。如何从制造商向品牌运营商的华丽蜕变，向价值链顶端的研发和营销两端靠拢？
中国动向给了我们一些重要的启示：在全球范围内配置这些核心要素，缺品牌就可以考虑买品牌，缺技术就可以进行技术合作，缺营销渠道就可以采用合资方式进入国际市场。这是中国企业商业模式创新时一个全新的思考点。
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