昔日商业巨头，20年繁华与没落是一种怎样的体验？

1995年，法国家乐福率先进入中国市场，把第一站选在了北京；

1996年，美国最大零售企业沃尔玛在深圳开设了中国第一家门店；

1997年，泰国正大集团在上海建立了中国第一家易初莲花（卜蜂莲花的前身）超市；

1998年，来自台湾的大润发也在上海开设了中国首家门店；

1999年，法国零售品牌欧尚同样将上海选作了进军中国市场的桥头堡。

当时，中国零售市场中，标准化的大型商超基本处于空白，这对于竞争激烈、增速乏力的欧美企业来说，具有很大吸引力。

同时，政府设立经济特区引进外资，对外资企业提供税收优惠，对利零售业来说也是利好。

除了外资企业，一些嗅觉敏锐的中国零售企业，也开始布局这一新兴的零售业态：

1994年，万佳百货在深圳华强北试水当时全国最大的仓储式“超市＋百货”模式。

1997年，上海农工商超市在市郊的青浦区开设了第一家大型卖场，标志着这家以生鲜为主要卖点的本地商超企业的大型化转型。

在世纪之交，一张以连锁大卖场为节点的新兴商业网络，开始在北上广深等大城市铺开。

2003年起，中国零售业进入新一轮的景气周期，到2007年增长率已超过15%。

彼时，在中国狂飙突进的大卖场行业，基本完成了初期的圈地，进入了一波收购兼并的高潮。连锁大卖场是靠规模经营生存的业态，同业并购往往被视作低成本、高效率的扩张方式。

2007年，沃尔玛收购好又多超市所属BCL公司35%的股权；

2008年，来自韩国的乐天超市有限公司全面完成对中贸联万客隆连锁超市的收购；

2009年，英国零售巨头TESCO收购了属于顶新国际集团的剩余股份，实现了对乐购中国业务的完全控股。

此时还在大肆扩张的大卖场们并没有预料到，事情即将发生变化。

2014年财报显示，TESCO税前亏损602亿元人民币，创下公司96年历史新低，中国业务的亏损超过113亿元人民币。在巨大的经营压力下，TESCO不得不将中国市场的烂摊子尽快切割。

自2008年的经济危机之后，零售企业们或多或少都感受到了寒意。

而让这些零售巨头最头痛的，是秦琦这一辈的年轻消费者，已经很难从在大卖场的购物中获得童年时的兴奋体验了。

在他们看来，大卖场陈旧、低效，一逛就是好几个小时，往往还买不到想要购买的商品。

年轻人开始频繁光顾家或公司附近的便利店。“就是买点小东西，一般会贵几块钱，但图个方便，还算可以接受。”

便利店正在抢走大卖场的生意。

截至2015年底，罗森在上海共有461家门店，而顶新集团旗下的全家便利店，在上海的门店数量接近1000家。

这些街头巷尾无处不在的小型便利店，仿佛是《圣经》中手持投石带的大卫，凭借灵巧快速的进攻，让如同巨人歌利亚般的大卖场吃了大苦头。

 另一个参与围剿大卖场的主力，来自看不见摸不着的电子商务。它存在于云端，也出没于每个消费者的口袋里。

今年1月，秦琦收到了2015年的支付宝个人账单，发现自己去年通过支付宝消费了近7万元。而在上海，这一数字的平均水平，高达近10.4万元人民币。

截至2016年3月31日的财年底，阿里巴巴中国零售交易总额已经超过在传统商业领域中耕耘超过半个世纪的沃尔玛，成为全球最大的零售体。

2015年，日化企业蓝月亮与威露士先后宣布，分别撤出大润发与华润系零售卖场。

多年来，零售商与供应商之间一直博弈不断，过去因为大卖场在线下渠道中占据的关键地位，供应商一直处于弱势地位。

原本毛利就不高的线下零售商们，忍受着线上的蚕食及成本的压力，往往会把压力转移到供应商身上，进场费、条码费、陈列费等渠道费用接近二到三成。品牌商还需要参加卖场频繁而不定期的降价、促销等活动。

但电商的兴起，为后者提供了奋起反抗的机会，有实力的供应商开始向线上渠道做倾斜。

随着物流系统的完善，线上渠道纷纷开始触及所谓‘超市品类’，即原来在线上被认为毛利低、物流成本高的品类，线上渠道与线下渠道在品类覆盖上已经基本没有差异。

手段一：关店、门店升级改造、提升购物者的消费体验。

仅沃尔玛一家，在2014年到2015年间，就投入近10亿元，改造了超过140家门店。

2013年以来，大多数零售商减少了新开门店的数量，并关闭了一批供给过剩、效益不佳的门店。在2013-2014两年内，永辉关闭了15家门店，家乐福关闭的门店数量约25家，而沃尔玛达到30家左右。

手段二：积极开发自有品牌商品，并与进口品牌开展独家销售合作

麦德龙中国总裁席龙透露，目前在麦德龙现购自提门店中，自营品牌的销售额达到约25%，进口商品的贡献在20%左右。

手段三：见招拆招

一方面是对抗便利店。

华润万家是较早涉足便利店业务的零售企业，2007年“VanGO”24小时便利店开始在深圳和香港营业。

2014年完成对乐购的收购后，华润进一步将乐购原有的社区超市改造为“乐购Express”品牌便利店。此外，家乐福的“Easy家乐福”与麦德龙的“合麦家”等便利店品牌也陆续在上海开业。

另一方便是对抗线上渠道。

沃尔玛、家乐福、大润发、麦德龙、华润万家等主流大卖场品牌，也都开始投身电商——

2015年，沃尔玛全资收购电商平台1号店；

大润发则在2013年建设了电商平台飞牛网；

家乐福网上商城在去年6月正式上线，同年网上商城App正式上线；

麦德龙除了自营的麦德龙网上商城，还在天猫商城开设了官方旗舰店，后者主要以进口商品为卖点。

席龙将现阶段的“零售触网”策略称作“防守型电商”。大卖场们更大的野心，是依托线下大卖场作为配送中心，以深入社区和商业楼宇的便利店为接触点，通过自营电商平台，建立一个O2O的生态闭环。

不过现阶段，这几家线下零售企业参与运营的电商平台，业绩都显得有些尴尬。2015财年，飞牛网电商业务亏损达到1.75亿元；而沃尔玛控股的1号店，也始终未能盈利。

当被问及这一阵痛还会持续多久，“防守型电商”的这步大棋何时能够迎来“战略反攻”的后手时，席龙自己也没有时间表。

“电商总是从烧钱开始的。”他随后反问，“不是吗？”

手段四：去低线城市

麦德龙目前在中国共有82家门店，其中35家于2011年以后开业。

查阅麦德龙近年的35家新门店地址可以发现，其中包括了宁夏银川、福建莆田、湖北宜昌、山东淄博、湖北襄阳、江西九江、四川德阳等三线及以下城市。

要知道在2011年以前，麦德龙在一二线城市之外的门店数量，是零。

截至2016年4月，卜蜂莲花、大润发、华润万家、家乐福、麦德龙、欧尚、沃尔玛、物美、永辉、永旺十家主流大卖场品牌，在中国共有2441家门店，其中479家位于三线及以下城市，占比19.2%。

零售商们都已经认识到，尽管一二线城市仍是不容有失的重要阵地，却不再是中国消费增长最快的地方。

中国国家统计局的数据显示，2014年，一二线城市家庭零售市场年复合增长率为2%，而三四五线城市则达到7.7%。

怀着20年前进入中国市场时类似的心情，体量和增长潜力巨大的低线城市的城市化进程，让困境中的大卖场们看到了希望。

然而，要在低线城市大有作为，并非易事。

区域市场上，早已盘踞着许多诸如红旗连锁等地方强势品牌，它们在当地市场发展多年早已基础雄厚，且管理上往往更为灵活有效。即使站稳了脚跟，新开门店收回成本也非一日之功。

然而，身后的追兵似乎又快杀到了。电商平台已经把“农村淘宝”的标语刷上了农户的墙头。

放眼望去，在中国市场沉浮20年的零售巨头们，正在一个巨大的包围圈中越陷越深。（来源：界面新闻）