变革家，专注创业项目拆解，帮股权投资者把好第一关！2011 年中闪购网站 Fab 一跃成为美国增长最快的电商公司，30 个月后情况急转而下，Fab 被卖，卖掉价格仅是它融资总额一小部分。Fab 共融资 3.2 亿美金，是美国闪购领域除 Zulily 外融资最多的公司。这两天，Fab 创始人和 CEO Jason Goldberg 终于撰文陈述了 Fab 死因。以下是我们的翻译简写。
这篇文章包括 Fab 和 Fab 子公司 Hem 的时间轴，以及我学到的东西，我还会说到：这些经历如何影响了我今日的决定。
首先，闪购是指通过 Email 和 App 内提示，促成消费者的日常交易，它模式和亚马逊靠”消费者需要某种东西然后搜索”不同，闪购会向消费者“推送”购物信息，用这种方式，闪购每年产生 60 亿销售额，而沃尔玛年销售额是 4800 亿。现在来看看美国闪购行业情况：2007-2014 年间，美国在线“闪购”公司共融资超过 13.5 亿美金，7 家融资最多网站是：
Zulily：母婴领域，融资 3.9 亿美元，2.5 亿通过 IPO 获得，1.4 亿通过风险投资获得。现在，归 QVC 所有。
Fab：设计领域，融资 3.2 亿美元。现由 PCH International 所有。Fab 分公司 “Hem” 由一家 Vitra 支持的投资集团所有。
Gilt：奢侈品，融资 2.7 亿美元。现归 Saks 5th Avenue 母公司所有。
One Kings Lane：家居用品，融资 2.25 亿美元。现归 Bed Bath & Beyond 所有。
Ideeli：品牌服饰，融资 1.07 亿美元。现由 Groupon 所有。
Haute Look：品牌服饰，融资 4000 万美元，现由 Nordstrom 所有。
Rue La La：品牌服饰，融资 2200 万美元。现由 Kynetic（曾用名GSI Commerce）所有。
以上 7 家没有一家还在独立运营：一家 IPO；2 家以高于融资额的价格出售（Zulily 和 Haute Look）；剩下的 5 家，从风险投资角度来说，都彻底失败了。
Fab 六年急速增长，迅速崩溃
下表是 Fab 的主要时间轴：
1、增长期（2011 年中-2013 年中）
2012 是 Fab 第一个全年，这一年，我们营业额是 1.12 亿美元，2011 年是 1800 万美元。当时，我们有 1000 多万注册用户，我们基本就是“王”。
但我们不是。
我们误以为自己建立了一个“可规模化”模型，这个模型可以实现全球统治，通过多个收购进军欧洲，而也正因为这种“错误的自信”，我们当时以 5 亿美元估值融了 1 个亿美金。
我们违反了融资的一个基本规则：“只有在你找到 Product/Marketing fit 后 ，你才应该去融一大笔钱”。当时我们的确已实现高增长，但还没完全把它变成一个高度功能性的执行模型。也就是说，我们还没有实现从“创新”到“执行力”的转变。
这对现在的独角兽和独角兽投资者是非常重要的一课：在你成为独角兽前，最好有一个可持续、可重复、可扩展的商业模式，并高效率运行。这其实应该是“常识”，但如果你看看有多少独角兽还在寻找这个商业模式，你肯定会大吃一惊。
我的意思是：Fab 不是 Uber。我们没有一个可高度规模化的运营计划，以及一个可一个个市场去复制的执行手册，我们模式的要点：需要高密度的人、库存和仓库。如果我们在全球化扩张前能先把重点放在如何让 Fab 在美国市场盈利，Fab 的故事可能会完全不同，结局也很可能乐观得多。
2012 年底，18 个月大的 Fab 已如日中天，但我们没有完成 1.4 亿美元的年计划销售额（想想看：它之前一年是从 1800 万美元直接上升到了 1.12 亿美元！），我们砸了非常多钱在网络营销、电视广告和国际扩张方面（大概花了现金流的 30%，和团队的 1/3 时间）和仓库上。这时我们需要一笔巨大资本注入，以使 2013 年能继续增长，也就是说 2013 年初，公司董事会在考虑两种可能：
（A）蹲下，紧缩开支，专注美国市场，把目标利润定在 1.5 个亿美元的销售额上；
（B）维持原目标：年增长率必须达到 100%，以及实现全球扩张。
这时，只有一个人为（A）路径辩论，其他所有人，包括我，都想推动火箭前行。（对有抱负的独角兽和投资人，这是另一点提示：当董事会有个不断喊“停”的 人让人很烦，但与其暗暗希望他退出，不如听听他是怎么说的）。
在 2013 年第一季度销售业绩特别好之后，我们就碰壁了。当时，我们试图融资 3 亿美金来支撑当时两大洲的库存和仓库，我们缩减营销来保留现金流，销售业绩急剧下降。
2、独角兽陷入困境（2013 年中-2014 年中）
2013 年 6 月，我们以 9 亿美元（后下调至 8 亿美元）估值融资 1.5 亿美元，对一个创立才两年的品牌，这应该是巨大成功。但我们事实上需要 3 亿美元才能继续原定的计划，还有那些我们已开始的投资。
2013 年 6 月，Fab 成为一只新”独角兽”。当时有人给我打电话说恭喜，但我的真实感觉呢？我只觉得恶心。
这轮“晋升独角兽”融资后，我试图再融资 1.5 亿美元，但没成功。然后，我采取了一些正确做法，通过欧洲的一轮裁员和美国的三轮裁员，控制烧钱率。三轮裁员后，13 年底北美员工数从 400 人减少至 85 人。我们削减了在 Marketing 上砸的钱，并试图简化业务——我们缩小了产品范围。但这不过是“死循环”，唯一好处在：我们减少了烧钱率，但企业仅仅是在“挣扎”，它正在失去价值。
再回首，这个阶段我最后悔。当我猛踩刹车，可真的太难了，我没有成功。我过早关注削减成本缩小范围，没有退一步和董事会制定一个方案来保留股东价值。这里，大家都说：“削减要快速和彻底”。我不同意，我觉得应该是“聪明、有计划、在别人帮助下削减”。当时，我没有向董事会寻求足够帮助，没有让我的执行团队足够参与决策。我毫不留情解雇了我最忠实的同事、最好的朋友，同时也与我联合创始人决裂——把公司的核心精神、核心文化和主要目的弃之不顾——我应该让他也参与解决这件事情。
如果我在这段时间采取了不一样的做法又会怎样呢？没人知道。但我真的很希望当时我“慢”一点、让更多聪明人参与进来。
从 Fab 到 Hem，再到最终结束
2014 年中，Fab 销售额直线下降，公司依旧亏钱，还背负 1000 万美元低利率的第三方债务。我决定卖掉 Fab 品牌，把精力放在新兴个人品牌 Hem.com 剩余资源上。我们想为现有投资人创造些价值，Hem 是我们最后一搏。
2015 年初我们把 Fab 卖掉。我搬到柏林，这样可以离设计和制造团队更近，Hem 开头不错：产品漂亮，利润很好。它和 Fab 那种“一飞冲天”式的发展差得太远了，2015 年底，Hem 年销售额 2500 万美元，我们还需要 700 万美金的融资，但 Hem 才是盈利的。
2016 年 2 月，我们把 Hem 卖给一个投资集团，Fab-Hem 的故事就此结束。由于保密条款，我不能分享任何收购案细节，但我可以告诉你：没有一个投资者回本了。六年时间，我们创造了数百个工作岗位，又让这些人都失去了工作。我失败了。
我们应该庆祝失败吗？
风投界有个概念：“庆祝失败”。某种程度上，庆祝失败的确有用，但我同意 Ron Ashkenas 对“创新性”失败和“执行力”失败之间的区分。
我们应该庆祝“创新性失败”：即我们试着发明创造的时候出现的失败。
但我们不应该庆祝“执行力失败”：这意味团队表现不够好、公司没能从创新模式转换到执行模式。
Fab 就是这种情况：由一个超棒的点子，变成一个创新网站/App，成长为快速发展的生意，却没有一个可持续性的模式，因而失败。没理由庆祝 Fab 的失败。
从“个人”角度看公开失败
面对失败没有轻松方式。失败糟透了，巨大的失败更糟。你会很孤独，大家都恨你。你的员工恨你，投资人也恨你。新闻说的都是你，业界避开你。这就是生活，得到这样的后果，学着面对。
在公开失败方面，我最近看到的最好建议是亚马逊的 Jeff Bezos 说的：“如果你想做有趣的事情，你必将受到批评，若你无法忍受批评，就压根别去做新奇有趣的事。”他说的是接受公众批评，但我觉得，在公众失败方面也一样受用。
关于疗伤
谢谢所有参与 Fab+Hem 的人。从这样一段经历中恢复需要许多时间和经历，有些伤疤，可能永远不会愈合。在一个人一生中，创业是最感人也最痛苦的经历之一，在创业战场上，我们无法把生意和人分开：所有事情都跟创始人、员工和投资者有关。上亿美金，跨几个领域的策略、数不清的收购案，缺乏一致的执行力，这些导致情况更不稳定。
我们员工为公司付出了一切，我希望每个人都能从这段经历中学到东西，也希望他们能从整体上看待自己在 Fab 的经历。至少有 15 家创业公司创始人是 Fab 和 Hem 之前的员工，这让我很骄傲。数百个在 Fab 里历练的人作为打工者，在不同程度上开始个人和职业的成长。
投资者给了我们信任和资金。一些人投的是自己的钱，还有很多人代表个人和机构向我们投资。我的伤痛无法用言语传达，我知道很多投资人还在善后。“我很抱歉”，不管是公开还是私下里，这句话我都说过很多次，现在这种情况有一部分是我的决定造成，只要还有人受伤、需要听到这句话，我就会一直说下去。
反弹和重建
每个创始人在失败后都应该经历一段灵魂拷问，该问的问题包括：
我的失败可以避免吗？我当时能不能做些什么来创造价值或保留价值？
对我来说，创业是真的吗？
如果必须重来一遍，我愿意吗？
我从这段经历里学到了什么？
这段经历告诉我，就我个人来讲，我擅长哪些方面？另外哪些方面需要提高？
大家还愿意跟我重返战场吗？他们应该这样做吗？
还有人愿意投资我吗？他们应该这样做吗？
Fab 失败后不久，我做了一件事：想象自己是创始 CEO，给自己一张“成绩单”。我和几个一起工作过的人讨论过我的自我评估，这些人包括：联合创始人、董事会成员、团队成员、教练、投资人、我丈夫——这样我就能确定：在个人成长道路上，我没有落下什么。
为避免将来的失败，我要么自己学着更专业地规模化运营，要么激励别人为我做这件事。我知道自己擅长启动公司，但不太擅长运营。在接下来几年，我要么大幅度提高弱点，要么双倍加强优势，把规模化钥匙交给别人。独自作出这个决定，是成功的一半。
想明白
对于失败过的创业者，我的建议是：磨炼那些你真的很擅长的东西，回归基础继续做这些事。证明给你自己和其他人看，你依旧拥有那些技能，这些技能可以带来正面影响。找到一件东西，让这件东西提醒你：你依旧擅长一些有价值的东西。
同时，你要更认识到自己弱点，否则可能重蹈覆辙。
停下来，离开聚光灯一段时间。
在 Fab 和 Hem 经历中，我很幸运还有 Hem 那一年。2015 年，我逃离 Fab 聚光灯和美国创业界，逃到柏林，放低姿态建立了 Hem。Hem 的那一年让我能恢复一下，试着为投资者挽回些价值。
最终，Hem 还是不堪 Fab 的重负。Hem 继承了 Fab 复杂的资本结构（5 轮融资中超过 100 位投资者，估值过高）和商业结构（全球至少 15 家子公司），还有 Fab 的债务。想想你要跟你创业团队解释，公司 90% 股权已经被预分配，还有 3 亿美元的清算优先权，动不动就有原来那家公司之前的支出，要和自己创业团队解释这些，是很难的。
Hem 末期，我最大的认识就是：在我对 Hem 的某些“好”感到自豪时，它依旧深陷在 Fab 的坑里。
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