变革家，让天下没有难懂的生意！万豪是一个来自美国的连锁酒店品牌，是全球规模最大的酒店品牌，在国内几乎每个大城市都有万豪的身影，你可以理解为万豪是酒店业的麦当劳。但很多人不知道的是， 万豪集团并不是做酒店起家的，而是餐饮。
直到 1958 年 1 月，位于弗吉尼亚阿灵顿的双桥万豪汽车旅馆开业，马里奥特家族才开始正式涉足酒店业。又等了 6 年，当约翰·维拉德·马里奥特的儿子小比尔·马里奥特于 1964 年出任公司总裁后，万豪才将公司的业务重心从餐饮转移到住宿业上。
第一阶段：连锁+标准化（建酒店—卖酒店—管理酒店）
此时，做餐饮业时积累的“连锁+标准化作业”的经验开始发挥倍增效应，令万豪集团在业内异军突起。标准化作业不难理解，万豪后来居上的秘诀在于其相对独特的“连锁”模式。
此前，酒店业者一般会自己投资兴建酒店，然后进行自主管理。万豪采取了另一种模式，将投资兴建的酒店出售给保险公司等机构投资者，然后由万豪负责酒店经营管理，并收取一定的管理费。6 年间，公司拥有的酒店数量翻了四番，营业额超过了当时的酒店业巨头豪生（Howard Johnson）和希尔顿。
第二阶段：轻资产+标准化（品牌授权第三方—管理酒店）
这种建-售-管的模式在相当长的一段时间内运行良好，但在建造和销售之间依然蕴藏着风险。1990 年代初，受经济萧条影响，万豪曾有多达 20 多亿美元的资金被在建酒店套牢。后来，在向亚洲、欧洲、拉美和南美开拓新市场时，万豪选择了一条彻底的轻资产路线，即由第三方公司投资并拥有酒店，万豪提供酒店品牌、服务和专业管理，收取一定的基本管理费用和业绩分成。
第三阶段：轻资产+本土标准化（品牌授权第三方+要求本土特点—本地化管理酒店）
轻资产加标准化管理成为万豪的全球化利器。但很快万豪管理层就发现，其“标准化”必须与地方特色相结合，尤其是在硬件方面。比如在伊斯兰国家，酒店需要设立祈祷室；在中东地区，需要设立两个大小一样的宴会厅来分别招待前来参加婚礼或典礼的男宾和女宾；在亚洲，行政酒廊需要比在欧美酒店里的大上至少一倍，因为亚洲人视之为谈生意的理想场所；同样，亚洲人也更喜欢大型的健身俱乐部，比如首尔 JW 万豪酒店的健身俱乐部和 SPA 水疗中心就占据了将近 1.4 万平方米的面积。
此外，万豪还发现，在酒店的餐厅会面和就餐以及举行庆典，对于非西方国家的人们来说似乎有着更重大的意义。因此，万豪管理的很多酒店都拥有多个餐厅，比如孟买 JW 万豪酒店一共有 6 个餐厅，一天能够提供 2500 餐次。食物及酒水往往能带来和客房差不多的收入。而随着第三世界国家消费者消费能力和随之而来的自信心的提高，万豪意识到其餐厅还需要更多使用当地原材料以迎合当地人的口味。
此外，在那些客源暂时不太充足的目标国度，也要争取尽早进入并建立品牌形象，短期的业绩平平可以通过美国本土的替代性收入来弥补，因为人们在出国旅游时会选择自己认可或在国内会光顾的酒店。比如第一次到美国的日本游客通常会在希尔顿酒店订房，因为希尔顿酒店进入日本市场的时间早于任何其他酒店品牌。
总之，只有给标准化管理的战车配上适合在不同社会文化区域通行的地方化轮子，才能保证一个酒店品牌的全球化之旅平顺通达。
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