变革家，让天下没有难懂的生意！Costco在美国早就大名鼎鼎，其在中国迅速走红在于雷军说出的小米要向Costco学习会员制的言论。Costco在美国的线下零售业中确实独树一帜，非常成功。它在互联网上模仿者Jet.com确实也已经达到了一个新高度。但是怎样学Costco模式，对于中国人而言却并不那么容易。变革家接下来就跟您讲讲让国内疯传但都不一定特别学到点子上的Costco模式。
Costco是美国一家著名商超，以贴近成本的低价格著称。在Costco内部，有两条硬性规定帮助了高质量的产品卖得便宜。一个是所有商品的毛利率不超过14%，一旦高过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准。第二，面对外部供应商，如果他这家企业在别的地方定的价格比在Costco的 还低，那么它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。
这两条严格地执行下来，才造就了Costco商品的低价，平均的毛利率只有7%，而一般超市的毛利率会在15%-25%。
而对于这样的低价，消费者是喜闻乐见的。雷军就回忆，三年前自己和金山一帮高管去美国，CEO张宏江一下飞机就租辆车直奔Costco，后来同行的 7、8个人也去了，回来以后很激动。而激动的原因是，商品价格实在是低，比如两个新秀丽品牌的大箱子，国内要卖大概9000人民币，而Costco只要 150美元，合人民币900元。对于这批远道而来的客人，无疑是捡了个大便宜。
而把平均毛利率压到7个百分点，需要的不仅仅是管理层拍脑袋的勇气，更重要的在于Costco异于其他常规零售企业的经营模式。
那么，我们来看看Costco是怎么经营得把毛利率压到这么低？
只上架“爆款”商品，存货少带来经营成本下降
首先，Costco的SKU(库存量的单位)低到吓人，只有4千不到，3700左右的SKU。这也就意味着，每个小的细分商品品类，在Costco 只有一到两种选择，Costco会选择他们认为有“爆款”潜质的商品上架。低SKU带来的一个直接的正面效果是，Costco库存周期只有29.5天，低于沃尔玛的42天，和塔吉特(Target)的58天。库存周期的压缩，带来了资金运转效率的提升，经营成本也在一定程度地下降。
把盈利重头放在会员年费上
另外，Costco能够持续保持低毛利率的一个更重要原因在于，商品毛利带来的利润仅仅是Costco企业利润的一小部分，更大的利润来源是会员年费。每个进入Costco进行购物的消费者，需要持有会员卡，或者同伴持有会员卡。执行会员需要每年交上110美元的费用，非执行会员的年费则是在55美 元。2014年全年，商品销售给Costco带来了10亿美元的利润，会员费则是达到了24亿美元。这样的利润结构，稳定的会员收入也帮助Costco对 冲了整体经济衰退带来的波动。
可以明显看到，在Costco内产品高质量低价格的驱动下，Costco会员有着超高的忠诚度。会员的续订率达到了90%，每年都为Costco贡献一笔稳定的利润。
当然，对Costco来说，现在还处在高速增长的阶段。在过去的十年时间，沃尔玛销售额的平均增长率为5.9%，塔吉特的是5%，而Costco则是达到9.1%。目前，Costco在全球有671家仓库，美国作为大本营，占到了70%，共有474家。
线上“Costco”模式更疯狂：商品利润都不要了，只收会员费
如此疯狂的“Costco”模式不仅是在线下玩，而且同样可以在线上玩得风生水起。
在新泽西州，有一家Jet.com的电子商务公司，在产品还没上线，就获得了8000万美元的融资，其中参与者包括投资Facebook的 Accel Partners。当然，在产品还没上线就能得到资本市场如此的认可。那么首先，创始人必定不寻常，再者，投资人认可创始团队的经营思路。
Jet的商业模式描述起来很简单，Lore 希望重新发明零售商店。在Jet上，按照Lore的设想，每件商品会比网络其他地方便宜10%-15%，而同时，在上面消费的用户都需要缴纳49.99美 元的年费。相对Costco来说，Jet显得更加“Costco”，它要把商品所有的利润回馈给用户，它的利润来源只有每年的会员收入。也就是说，在商品 交易上，Jet没打算赚一毛钱。
同时，为了提高效率，Jet上商品的价格会有所浮动。当你一次购买的商品的增加，物流成本相对地降低，商品的价格会出现一定程度地下调。而这些贴心的举措，在Lore看来，是要给用户这样的印象——“我们要与消费者建立一种不一样的关系。当我们展示出商品的时候，不是要赚你的钱，而是要为你达成一个好的交易”。说白点就是，每个Jet用户花费每年49.99美元，雇佣Jet为他们挑选最划算的商品，并完成一整套的流程，从商品展示、下单、支付到递送。
对于Jet这个商业模式，参与投资的Western Technology Investment合伙人Patrick Lee认为，这将是一个大生意。Jet希望用这个极具潜力的商业模式，去挑战亚马逊现有的电商模式。
Costco模式的启示
在上面关于Costco模式的描述中，您是否总觉得似乎很眼熟，但又找不到国内特别适合的对标公司？没错！国内有很多模式都跟Costco模式有非常的相似之处，但又各不一样。变革家这里就跟您说说。
Costco模式有三个核心点：第一，会员制；第二，少SKU；第三，高性价比。撇开盈利模式，如果只看这三个维度，你可能对于Costco模式会有更好的理解。
唯品会可能是最像Costco模式的公司了。唯品会讲的故事的核心就是会员制，只不过它的这个会员制是免费的，它的品类也不多，但它的SKU不都是爆款，而是更低价的库存。所以，在唯品会的套路上，它通过更低价的少量SKU库存商品加上限时折扣做到了Costco模式的三个核心点。
再看雷军说的要向Costco学习的小米。小米讲的故事是发烧友社群，所以它的核心也是会员制。它也努力控制SKU，同时提倡高性价比。只不过它选择的不是收会员费，而是掌握着定价权，榨取即使高性价比了依然能掌控利润，以及通过手机做入口在移动互联网这个大领域里赚钱的模式。
最近的外卖平台也都在向Costco模式学习。以饿了么为例，它通过鼓励消费者购买会员，缴纳会员费来节省每次外卖的快递费，通过年度降低快递费支出的方式来锁定会员。由于它是平台，并不掌控SKU，但它通过一系列的算法在高性价比上做到了极致，从而既提高了消费者黏性锁死了消费者，又可以在每单交易中抽水作为核心收入。这其中会员费只是一种省钱方式，对于饿了么来说甚至是亏损。但通过其他方式赚到了钱。这其实也是Costco模式的变种。
所以在中国学习Costco模式，最重要的是学习它的三个核心点：第一，会员制；第二，少SKU；第三，高性价比。而在盈利模式，以及这三个维度怎么组合和实现方面，就是你的商业模式设计问题了。如果需要变革家帮忙的，您可以关注我们。
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