变革家，让天下没有难懂的生意！商业世界纷繁复杂，解释这些现象的方式也是千变万化，为什么你们这些人这么单调，这么古板，不管遇到什么项目都是程序化的上来就是“用户、需求”呢？每次都这样，搞的大家都快有审美疲劳了。
这里跟大家道个歉，变革家天天说“用户、需求”这确实是我们不对，特别程序化，特别古板和单调也是我们不对。我们对于自己的反思是我们没有用大家听得舒服、听得爱听的语言来表达我们的观点，这是我们接下来需要重大改进的。
但这个方法论本身却是我们不能放弃的。以后我们会尽可能的少提“用户、需求”这些词，让我们的表述更形象，更生动，不学术，不讲大道理。
今天，我就“用户、需求”这两个变革家原创的投资画布里最重要也是最起点的概念尽可能做些生动化的描述，希望大家能理解我们为什么每次都要从“用户、需求”这两个维度入手。
首先，跟大家说说我们是一群什么人，干的是什么事。
我大学毕业后做了好多年的媒体。大家很多人也都会把变革家看做一个媒体，因为我们长得实在太像一个媒体了。我们从来没有否认过我们是一家媒体，但核心在于你在用一个什么样的方式和态度去做一个媒体。
现在有很多的自媒体。确实很多自媒体都在用心写作，分享的是自己的经验和心得。这是非常让人尊敬的一群人。但媒体里更大一部分不是这样的，那些媒体人或者叫自媒体人把内容变成了一种“公关行为”和“广告行为”。这类人也有一些别名，比方说叫“写手”。
很多人能非常清楚的说出来，变革家这群人不是写手。为什么大家会认为我们不是写手呢？变革家的作者和写手们都在大量的写评论，写的也都是公司层面的公司，有的时候都写一个公司好，有的时候都写一个公司坏。
原因是写手们不对自己的结论负责，他们只对给他们公关费的公司负责。所以，他们的观点是为公关公司定制的，今天A的公关部给了他好处，他就会说B的坏话。明天B的公关部给了他好处，他就会回过头来说A的坏话。他本身是没有立场的，决定他立场的是谁给的钱多。大家认为变革家的区别就在于变革家有立场。
如果放在三个月前，大家会说变革家的立场就是帮“股权众筹投资者把关”。这个立场非常明确。这也决定了变革家不能瞎说，更不能收了众筹平台或者项目方的钱，然后照着他们的意思说。所以，变革家最好的选择就是少说，只说立场相关的，不能模糊立场。
但到了现在，大家打开变革家网站发现，变革家的内容好像比过去多了很多，之前它基本上每两天就会出一个股权众筹项目的投资建议，但现在它更多的好像是在介绍公司。
所以，现在它的立场是什么？好的，今天我就再说一下，我们的立场是帮助投资人和创业者发现商业模式、总结商业模式和评估商业模式。换言之，我们就是在帮大家研究商业模式，看看有哪些商业模式是可以被借鉴的哪些是不能借鉴的，哪些商业模式是可以通用的哪些是需要改进的，哪些商业模式是行不通的或者是个生意但不具有风投价值的。
所以，回到上面的问题，变革家自始至终都是在干一个商业模式分析、总结和评估的事。不管它的形式是媒体还是报告，不管它的收入模式是内容收费还是会员收费，它都不是“写手”逻辑。那我们是一群什么样的人呢？我们肯定不是“写手”。
我们是一群“解题”的人，我们把每个项目都看做一道“应用题”，把每道题都看成是对我们自己过去的经验总结的一次考验和升华。我们在跟自己较真，在不断的否定自己和提升认识商业认识世界的能力。再高尚点说，我们是一群“探究真理”的人，尽管这条路之前很少人走过。
其次，我们为什么会走到这条道路上来。
变革家干的是一个商业模式分析、总结和评估的事，所以我们的核心工作就是研究商业，去发现商业中的秘密。但正如所有人都认为的那样，商业世界太复杂了，头绪太多了。确实是这样，但商业之所以会称为商业，它有一个最核心的原因：有人愿意买单。
所以，商业不管再怎么变，只要你抓住了“客户”这样一个线索，一切的纷繁复杂就都成为了之后慢慢需要抽丝剥茧的事，但至少你知道从哪里下手了。所以，我们变革家研究商业的第一个出发点就是“客户”。
相信很多人都找到了“客户”这条切入点。客户、客户需求这样的词也在从很多人嘴里说出来，您可能一天会听到很多很多次。但他们说出来的这个词和我们说出来的这个词有什么样不一样的意义呢？因为我们在这个基础上做了另外一个“延伸”。我们把“客户”和“用户”区分开了。客户就是买单的人，用户就是使用了产品、享受了服务的人。
把“客户”和“用户”区分开，这可是一个巨大的飞跃，绝大多数人甚至可以说90%以上的人是没有注意到这二者的区别的。传统企业里更是如此，绝大多数老板完全没有把二者截然分开的概念。
在传统行业，只有一个叫“礼品”的行业里才有“客户”和“用户”的意识，它们所做的核心工作也只是让“客户”觉得送礼更拿的出手，考虑“用户”的时候并不太多。所以，变革家同事们经常在聊天的时候会说，创始人是否拥有把“客户”和“用户”分开的理念是区分一个公司是传统公司还是互联网思维公司的基础。
为什么要把“客户”和“用户”分开呢？因为在客户买单时，经常受到各种各样的外部条件影响，而这些外部条件中最重要之一就是“用户”。以电视台为例，如果你的电视台没有收视率，最重要的“客户”广告主是不太会在你这个频道上做广告投放的。
所以，“客户”其实变相的提出了一个新的要求，需要你有大量的没有付费的看电视的“用户”。所以，电视台就需要拼命的用优秀的内容为免费的“用户”服务，以争取到作为客户的广告主的广告投放。
客户和用户分开在互联网上表现的更加充分。新浪等几大门户的逻辑跟电视台的逻辑一样，需要大量的免费用户才能吸引来作为客户的广告主，这是非常容易理解的。
但腾讯的逻辑就有点难理解了，它有大量的免费用户，基于这些大量的用户有些人想要更好的服务，就成为了付费的“客户”，比如说买个QQ会员可以增加更多的好友数量，买这个钻那个钻会员可以把QQ空间装扮的更好。百度的逻辑跟新浪有很大的相似度。
我的搜索服务针对的是免费的用户，但如果你想向免费用户精准推送广告信息，那就需要购买我的竞价排名服务成为我的会员了。到目前为止，你会发现在中国最红火最无敌的BAT三大巨头几乎全部是“用户、客户”分离的模式。
回到主题上来，所有的一切都是为了说服“客户”买单，“用户”只是“客户”的陪衬，属于“迂回策略”。但到现在为止，很多人突然发现，其实“迂回到用户”可能会比“直接服务客户”更有价值。
比方说，QQ和微信可能是很长时间内都很难赚钱的业务，也就是说它拥有很多的“用户”，但很难有“客户”，但没有人敢否认的它对“客户”的吸引力，只是大家还没有找到“变现”的方向而已。
比如说把QQ和微信用户导给游戏，QQ和微信的用户们就大量享受“增值服务”转化成了“客户”。但QQ和微信在规划这个产品本身时，可能并不一定会想到有一天会挣到“增值服务”的钱，当然就更不知道这些用户中谁是“客户”了。
客户买单的理由就叫需求。但加了用户这个概念之后，你必须又要考虑用户的需求。
客户的需求一定比用户的需求重要吗？这是一个非常重要的问题。如果不考虑好这个利害关系，那就不知道死多少次了。您也可以非常仔细的考虑一下这两者相比哪个更重要一些。在很长一段时间里，我们认为用户的需求满足了，我们就有潜在客户了，不一定非要预设你之前的客户和需求。在这个用户的大池子里，你可以细分新的客户和需求。这个思路乍听起来也没有问题，但在实际操作中由于离客户太远，变现上可能会比较麻烦。
比如，搜狗输入法、比如迅雷、比如美图秀秀。大家都满足了用户的需求，但在变现上却总是磕磕绊绊，找不到最有效率的“客户”买单的产品和方法。所以，客户需求重要还是用户需求重要，变革家也是处于纠结中的，到目前还没有特别好的答案，我们更倾向于就事论事的看。
经过上面的各种思辨，您会发现变革家提到“用户”和“客户”以及“需求”时，其实背后有着那么多的逻辑关系做支撑。你在看一个项目时，既要考虑“用户和需求”，又要考虑“客户和需求”，还要考虑“用户和客户之间的商业转化关系”，还要考虑“转化的可行性”等等。
它可不是某些人随口说出的用户、客户、需求那么简单。即使这样，变革家也始终在较真着每一个新模式出来时，都要重新再梳理一遍我们对“用户”、“客户”以及“需求”的理解是否需要再调整再升级。
变革家走向以“用户＋需求”驱动的这条商业研究和商业模式研究的道路，看起来很简单甚至很口语化，每个人都在说这些。但这个说起来非常简单的问题背后有着千变万化的组合，每种组合都在改变着当今世界的面貌。
大家所看到的大红大紫的BAT、苹果、Google、亚马逊这些巨头们也都只是这些商业要素里的某一种组合形式而已。而某个不经意的组合可能就会在现实世界中激发出一个新的滴滴打车、饿了么这样的巨无霸。这些千变万化的组合，也刺激着变革家的同事们神经，每次发现一个新的组合可能爆发，一个巧妙的组合可能存在致命缺陷时，都会让我们随着它们的命运起伏而心潮澎湃。
我们享受这种研究商业带来的乐趣，所以我们努力钻研着“用户＋需求”驱动这条路上千变万化的新玩法，并分享出来和大家一起为这些新组合新玩法出谋划策或果断阻止或加油呐喊。
第三，每个创业公司都是一件值得品味的艺术品。
正如上面所说，变革家研究的是每个创业公司以“用户＋需求”为驱动的内部的各种要素是怎么组合的。每个公司的这些内部组合是商业社会里最大的秘密，也是最有价值的宝藏。
由于篇幅的关系我就简单的以“用户＋需求”为驱动来描述一下这些组合所发挥出的巨大威力，以及其中表现出来的浓厚的艺术气息。
作为起点的用户/客户群体定位本身就是一门艺术。
大家可能都听说过一个品牌叫Kappa，就是两个人背靠背的那个品牌，但相信绝大多数人不知道它的商业模式是什么。它的商业模式里最核心的就是它的客户。它定位了一群客户，这样的客户是“向往运动，但总是不运动的一群人”。听到这个定位，您是不是特别感同身受？
Kappa这家公司最重要的工作就是找到了这样一群人，然后为他们做服装。服装该怎么做呢？要体现这帮人的“运动外表”的需求。所以从产品上上来看，这家公司的服装做的非常漂亮，非常时尚，非常有运动感，但同时在功能上确又非常的省成本。因为它赌的就是你买了之后也不去运动。
所以，如果你指望着穿Kappa的鞋去跑步，或者穿Kappa的运动裤解决出汗问题，那你可能就会有非常糟糕的体验。但不重要，买它产品的人绝大多数是因为运动的时尚感而不是运动本身。
扪心自问一下，如果你做服装，你会想到挖掘这样的一群人吗？我相信绝大多数人是想不到的，或者不是最先想到的。而找到了这个客户群体就是Kappa能赢的最核心之道。而Kappa的这个玩法，不正像是一个值得玩味的艺术品么？
定位一个客户群体可不是一件容易的事。上面的Kappa我相信它在找到这个群体之前一定也经过了很长时间的探索和试错才最终找到了这群人。而且找到一个客户群体并不意味着你就能一帆风顺了。
如果你定位的这个用户群体太小，那就意味着你很难吃饱。比如说很多人都想做一个针对滑雪爱好者的平台。但滑雪本身就是一个季节性非常强，而且用户非常分散的一群人，想找到他们很困难，他们中有需要持续性服务的人就更少。所以，到最后你会发现这是一个非常小众的人群。你辛辛苦苦服务他们，你却不一定能吃的饱肚子。定位的用户群体太小了会吃不饱。
那定位人群很大，是不是就会好很多呢？对于刚创业的人来说，也是否定的。因为人群越大，需要你匹配的资源就越多。你可能经常会听人说，全中国每个人给我1块钱，我一年就有13亿的收入了。
这句话本身听起来很大气，但问题是，你怎么让这13亿人知道你，为了获得这13亿人，你需要做出一个什么样的产品让每个人都需要，而且不得不买？你需要怎样让这13亿人都知道你，你需要花费多少的金钱和时间？你需要花费多少的人去销售你的产品，他们需要支付的工资和提成有多少？如果这些你都考虑进去，你会发现，这个事你其实做不了。除非你靠国家免费为你强制推广，并且你卖的是身份证。很多创业者都知道定位人群太小有问题，所以他们总是试图在定位人群上稍微扩大一些。但这个度其实蛮难把握的。
比方说，有创业者会做一个定位为面向18-30岁的交友需求的APP。这样的项目我相信您也常听到。这个项目问题在哪里呢？最明显的问题就是人群的定位上。要知道18-22岁是大学四年，大家都群居在校园里，获取这个年龄段的人通过学校或者人人网等途径可以快速的找到这群人，在推广方式上地面推广送鸡腿、甚至微商逻辑拉人给提成等都可以快速的获得这群人。
但22-30岁之间的人绝大多数都是已工作人群，他们的分布非常广泛，获得非常困难。只能在微博或者微信上，以及其他社交平台上去找到他们。这些渠道和大学生渠道相比获客效率要低得多得多，推广方式也要复杂的多得多。所以，一个创业者做一个面向18-30岁这样的社交网站是有巨大压力和失败风险的。而这个压力和风险在你刚开始设计用户群体的时候就已经决定了。
每个用户群体都有无数创业者在竞争，这也决定了即使你定位了一个用户群体，这群人也不一定会被你获得。你定位了这群人有时候会是你最大的噩梦。叫代驾的人是打车的人的一个子集，这是大家都明白的事。但在打车领域出现巨头之前，大家都已经非常习惯了代驾是一个独立的行业，出租车和代驾这两个行业平行的在发展，互补干扰。
但打车领域出现了变化，在出租车之外涌现出了滴滴这样的出行巨头，它想侵入代驾领域抢用户，只需要在打车平台上加个按钮就可以。两个看似不相关的行业突然叠加在了一起，你定位的这群人本就是人家的盘中餐，所以代驾领域就没有了。你定位的这群人也就不在你这里，而全部转投这个外来者那边了。这也是定位一个用户群体需要非常慎重的考虑的一个方向。
用户群体定位的一点点的偏差都会带来迥然不同的结果。太小了不行，太大了也不行，有可能被替代的也不行，还要巧到别人想不到，还要有快速的领先优势，要实现这些比创作出一副艺术品一点都不简单，而且风险系数更大。
即使找到了这样一群用户群体，在需求的把握上其实是更困难的一件事，而且是困难到只有极少极少的路径才会被证明是成功的。剩下的都是失败。
对于传统企业，特别是那些已经拥有了很大的固定资产的企业，创始人往往都有一种严重的“我执”的心态。他的思维逻辑是：我先看看自己有什么，然后再看客户需求什么。这是最大的“因果倒置”！一个正常的逻辑应该是：我先研究用户需要什么，这些需求怎样排序。然后再看我有的东西在排序里位置在哪里。
如果你的位置很靠下，那就意味着你的东西是可有可无的，或者是替代性非常强的。那就要考虑：
（1）要不要往上调位置，以及怎样做才能把位置调上去。
（2）如果不调位置，我该怎样保住这个位置，或者通过创新来强化这个位置。
所以，大家都在谈传统企业转型，在变革家的逻辑里，传统企业转型本质就是先区分和定位用户客户，然后做需求调序的事。
为什么有这么多人都开幼儿园，而且差异化不大都活的很好。为什么北京那么多公立三甲医院，差异化也不大，但每个医院都人满为患。因为上幼儿园上医院是刚需，不得不的需求。在正常状况下，大家考虑的最核心的不是医院的差异化而是距离远近。
大家注意我有个前提，就是正常状况下。所以需求就是这样。先看最大用户的最大刚需，比如吃喝、住宿、服装、社交。再看中等规模用户的刚需，比如宠物、汽车、飞机、眼镜、职业教育。再看最大用户的非刚需，比如彩票、天气、KTV、整形等。
那么我们的机会在哪里？最大的机会是按照顺序来改造最大规模用户最刚需市场，然后是中等规模用户最刚需市场，然后是最大规模用户非刚需市场。
所以，你会发现阿里巴巴改造了买卖环节，腾讯改造了社交环节，链家改造了二手房租房环节，滴滴和携程改造了出行环节，新美大和饿了么改造了吃饭环节，这都是最大用户规模的刚需改造。到改造中等规模的刚需时，虽然模式也很强大，但明显公司营收和想象力就不可同日而语了。
比如汽车买卖的人人车，职业教育的达内科技等，但绝大多数都是中等规模的公司，但垄断性就很差。最大规模的非刚需市场好处是盈利能力不错，问题是严重依赖品牌建设，而且势力稳定性非常不好。比如饮品领域的娃哈哈、KTV领域的钱柜等等。这个市场上就更分散了，垄断性的公司就更少，竞争当然也就更惨烈。
所以在需求上，一定要抢最肥美的领域，如果抢不到最肥美的领域，就要创造机会抢。不要去抢贫瘠的领域，除非你只是想做生意。而且贫瘠的领域也在巨头的炮口下，只是取决于他们进来不进来，值不值得进来。而抢最肥美的领域，最核心的就是需求的差异化。
以手机为例，大家都知道手机现在已经成为了整个生活的重要入口。有志向的创业者都想在手机上做文章，这自然是因为它是最肥美的领域了。但在切入的用户和需求上，这么多家玩法又都非常不同。
苹果切中的是“时尚和身份”的需求。如果你对时尚最敏感，并且对生活不将就，以及想在你所在的圈子里体现自己的身份地位，那使用iPhone几乎是你的不二之选。至于她会使用苹果的哪些功能，这个真心不好说，可能最多的就是拍照和微信吧。
小米切中的是“极致的高性能和价格比”需求。一方面在高性能上追求极致，另一方面在价格上做最大的妥协。所以，小米说它的用户是一批“发烧友”是有道理的。真正的玩手机的人，看重的是“高性能”，如果在价格上还有很大的妥协，那自然就更好了。
锤子切中的是“装逼”的需求。锤子可以说是毫无亮点，唯一的亮点就是设计上有一些个性。但这些个性就成了锤子的粉丝们装逼的资本。当然了还要有一定程度上的高价。如果价格不够高，也不好意思拿出来装逼。锤子出问题也出在大家都在玩设计，锤子设计不出彩，价格上太高没人买，太低就不能装了。所以，锤子是比较难受的。
金立切中的是“商务”的需求。作为山寨起家，金立除了渠道之外，似乎没有太多的资本。所以它就充分利用了它的集中在二三四线城市的渠道优势，定位于这些城市的“土豪”阶层。
所以，你看到的金立手机往往外表黄金闪闪，极力体现私密、安全、电池，但在时尚性上体现却不多，甚至还有很多设计已经被淘汰了的翻盖手机。这只是因为商务人士绝大多数都是35岁以上的二三四线城市中老年男士，对于时尚需求没那么多，凸显资金实力才是最重要的。
这只是我随口列出的几种玩法，还有OPPO主要集中在“韩流”手机，朵唯主要集中在“女孩”手机，乐视主打的“视频”手机等等。从这里大家可以看出，即使是集中在同样的一个肥美的领域，大家通过切不同维度的“需求”的玩法，也能找到自己的生存之道。
在手机这一件事上，大家就可以非常充分的看到这一个产品集中了多少个“用户+需求”驱动的商业模式的组合。当然了，如果你能在手机上找到一个新的“需求”，发现一个新的“用户+需求”驱动的商业模式组合，你或许就可以创造出下一个“小米”，当然也可能会沦为下一个“锤子”！但正是这些千变万化的组合以及迸发出来的想象力，才更让人有欲罢不能的进一步去发现和探索的冲动！
不同的人不同的公司对于商业都有不同的理解，比如百度之于技术、阿里之于运营、腾讯之于产品，又比如联想之于团队、海尔之于管理、华为之于战略，变革家最看重的是“用户+需求”并且狂热的在这两个问题上下工夫。上面的所有就是我对变革家为什么会特别狂热的在“用户+需求”深耕的解释。
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