变革家，让天下没有难懂的生意！本演讲来自滴滴早期投资人、有独角兽捕手的金沙江创投董事总经理朱啸虎先生。投融资热潮冷却后，再读这样一篇演讲，相信您会很受益。
要点：
1、任何一个市场用户渗透率到20%以后，做事都能事半功倍，AR、VR目前不足1%；
2、互联网创业非常重要的一点是能够容易并低成本扩张，这是互联网对传统企业的最大优势；
3、要看六个月以后的用户留存数据，六个月以后留存20%以上的才有机会做到10亿美金以上；
4、创业者要尤其重视对服务提供的控制力。
以下为演讲正文：
资本入冬以来，创业者和投资人都在寻找一个答案，关于互联网到底还有没有机会的答案。
可以说，市面上的预测基本都是假的。包括最热门的VR、AR和人工智能都是泡沫，可是越没有多少机会，就越需要让子弹飞一会。从大数据和历史发展来看，互联网还是有机会的。
五年前，谷歌、Facebook上市后也诞生过同样的问题，很多人在问：互联网还有没有机会？事实是美国的互联网在此之后，每年依旧能诞生一家几百亿美金的公司。例如：Uber、Twitter都是在2011年后诞生的。
互联网永远会有惊喜，惊喜在哪里？你不知道而已。
一、寻找5%到10%的机会点
中国的互联网历史差不多有15年，能明显感受到五个周期。每三年一个周期，每个周期概念都不一样：第一个是门户网站，第二个是SP（服务提供商），第三个是游戏，第四个是社交，第五个就是电商。
如今打着O2O旗号的企业，投资人是不愿意见的。O2O疯狂过后，资本开始暴露后遗症：哪怕企业做得很好，大部分投资人还是觉得在O2O里烧的钱都亏了，O2O是陷阱。美国的风险投资也曾在社交网上栽了很多跟头，Facebook一开始融资也很难。
任何一个机会出现都要有正确的时间点。
对互联网来说，创业时间点非常非常重要。因此创业必须踩准主题，踩准资本市场的节奏。如果主题和周期不吻合，融资会很痛苦。
寻找风口在哪里时，可以参考PC互联网和移动互联网的发展历程。PC互联网的原点是1994年，美国的三大互联网公司，亚马逊是1995年成立的；搜索需要累积一定程度的互联网内容，因此谷歌是1998年成立的；Facebook则是等到PC互联网达到高渗透率的2004年才成立的。
视线回到国内，中国的BAT基本都在1999年和2000年成立。二线互联网公司，大部分在2005年和2006年，是中国的PC互联网的渗透率到20%时成立的。如果把2007年第一代苹果作为移动互联网元年，现今比较火的移动互联网公司也是在渗透率达到20%后成立的。
任何一个市场用户渗透率到20%以后，做任何事情都能事半功倍。VC看到渗透率15%后可以开始投，创业者则是在5%到10%时创业才会有机会。现在，AR、VR的使用人数连1%都不到，太早了。
二、判断机会价值的三大关键
在PC互联网向移动互联网转型的时间段里，藏着PC互联网公司因自身惰性浪费掉的机会，比如：今日头条、映客、小红书的成功。这些被用户教育过、被市场证明过的机会，正是创业者的大好良机。
寻找创业机会，并判断机会是否有价值是有标准的：
第一是市场规模大。有创业者认为停车行业的市场很大，上海一个地方的停车次数在一百万次以上。但90%以上的停车位是家到公司的固定停车位，看上去很大的市场与你无关，与你有关的市场很小。
第二能够容易并低成本的扩张，这是互联网对传统企业的最大优势。传统企业开第一个饭店的资金是一千万，第二个饭店还是一千万。互联网是非线性的，一开始搭建平台需大额投入，后续会少很多。
第三个可防御，中国的互联网非常强调可防御性。中国互联网的任何一个行业都是九死一生过来的，而传统企业的老板在线下基本都能把酒言欢。
都说今年的互联网创业很不一样，在我看来不一样的反而是去年。去年，数额巨大的资金从房产退出来，跳进看起来很容易赚钱的互联网市场。互联网的反馈时间很快，六个月基本能知道结果，结果又是一笔烂账。
因此，市场仍有很多钱，只是投资人终于认识到了互联网投资的高风险，尤其是O2O领域。今年只是恢复常态，是将来几年的常态。
三、小而痛的切入点
大部分成功公司的切入点是很小的：去哪儿是便宜的机票；滴滴打车是帮用户打出租车；饿了吗是帮用户更方便地叫外卖叫外卖……都很接地气。
投资人最不喜欢创业者一股脑儿地人工智能或大数据之类的高大上概念。
马斯克（特斯拉创始人）的创业项目很高大上，做火箭、卫星、电动汽车……对比之下，中国的创业者显得很LOW。但全世界只有一个钢铁侠，他也是靠着以前堆起来的投资人的好感度和身价，才有投资人跟他玩。
今天很多商业模式在美国是同步的，可能比美国晚一两个月、两三个月时间，甚至有些中国比美国领先，美国抄中国的商业模式。
今天这些模式没有被证明的情况下，更考验执行力，需要用很短的时间、很少的钱去验证这个商业模式行不行，这样才有机会试错。
因此，对创业企业来说，更要精益创业，要非常谨慎地花钱，在A轮融资时要尽快证明商业模式。今天和三年前的创业不一样，三年前可以参考美国的商业模式，这些模式在美国大部分被证明了，只是在中国验证一下怎么执行的问题。
任何一个创业公司一下子找到正确商业模式很难的，百度同时尝试过六个商业模式，比较幸运的是第三个付费搜索成功了。所以，在A轮要控制好烧钱，最好三十到五十万一个月，才有比较充裕的时间。然后最好单点证明，拿了A轮不要扩张，先在上海北京试点，在一个地方证明商业模式，让别人证明可复制性，证明不是有地域限制的，C轮再复制到全国去。
创业者千万不要求大求全，一定要抓住一个痛点，集中精力在一个点上。像滴滴打车开始上线非常简单，只有一个叫车功能，支付都没有，专车快车更不用讲了。就是非常简单的语音叫出租车的功能，这样才能迅速的做起来，如果不是这么快的抓住关键点做起来就错过机会了。2012年七八月份上线的，那时候还有时间开发司机，如果把功能做全，11月份上线根本没有时间开发司机。滴滴为什么能够起来？就是那年冬天下了三场雪，它的业务翻番，天时地利人和非常重要。所以你要尽快上线，根据用户的真实反馈来做你的产品修改依据。
创业者，管理学里面讲一定要补齐短板，创业公司要充分发挥你的优势，发挥长板，从独木桥里杀出来。把你的长板、也就是目前优势和团队优势转化成融资优势，把融资优势转化成业务优势，进入正向循环才有机会弥补你的短板。创业者不要想一开始弥补短板，把你的优势发挥到极致才能赢。
四、决胜的4个关键
我想强调一下用户留存非常重要。对互联网公司来讲用户留存是一切，投资人愿意给创业者花钱买流量用户的，最关心的是你能不能留下来。
留存指标一般可以看到第一个月降的比较厉害，第一个月走掉50%，但是六个月以后会比较平稳，因此更关心的是六个月以后留下多少用户。我们及格线是六个月以后留下来20%，指标看起来不高，但是很难做到。大部分公司都在留存10%以下，这是很难做起来的。
我们的经验只有6个月留存做到20%以上才能做到10亿美金以上的企业。
与此同时，在中国，互联网防御是非常重要的。美国的互联网生态链里面每一个环节都可以有公司活得很滋润，中国一个生态链必须垄断才能赚钱。
防御比较空，我们具体可以落实到四个方面：
第一点是依赖度，对这个平台、对流量有没有依赖度。流量依赖大平台获取的，基本上很难去防御，比如e代驾。那最近的自行车共享OFO，我们为什么敢投？因为滴滴在我们后面，自行车和出行是密切的，非常难单独成立一个业务。
第二点是对服务提供的控制力。举个例子就是家政服务行业，家政服务行业的一家公司和滴滴打车同时成立的，但是今年这家公司已经是天翻地覆的差距。客户很容易和阿姨达成长期关系，公司很难做很大。但用户和司机很难达成长期合作，不可能固定的。家政服务不一样，更希望固定在一个阿姨上，这件事儿反映了平台对服务的控制力决定了平台的防御和价值。
第三点是战场纵深。举个例子就是优惠券，现在的市场是非常类似的，它的商户和用户都是很类似的，但是优惠券的切入点是非常少的，只能切一到两个点。团购打得很厉害的时候，还能切1到10个点，合了以后能切到20个点。如果没有正常纵深，根本养活不起，今天优惠券是团购公司的标配，不能成为独立的企业。
第四点，管理难度很重要。举个例子：美团。美团切外卖比饿了么晚，后来王兴想了一招，就是从管理难度上做。他迅速扩张到两百个城市，看饿了么是否跟进。短时间从几十个城市到几百个城市，对一个大型创业团队来说是可以的。
互联网还有另外一个规律，你比一个对手晚六个月进入，你基本上没有机会追了。这对饿了么是很大的挑战，如果不扩张就意味着要被边缘化了。饿了么想了想还是扩张，扩张的前提是开发一个强有力的移动的管理系统。
因为饿了么的团队成员都是计算机专业毕业的，能力很强，他们开发了一个很好的移动管理系统，可以管理到每一个城市的员工的招聘、绩效和培训，总部可以看到每一个城市每个员工当天做了什么事情，当天绩效怎么样。靠系统管理了200个城市扩张，最后还是和美团打了平手。
以上这些，是我觉得创业前最应该要想清楚的，到底这方面有没有优势，从这些点看是不是一个合格的商业机会。
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