猪八戒网创始人朱明跃：很多公司不是饿死的，是撑死的！

变革家，让天下没有难懂的生意！为什么亏损、为什么盈利、为什么需要融资，为什么融资之后反而任重道远、为什么商业模式要不断进化？我们做公司的所有目的，最终都是为了抵达利润区！

2016年8月27-28日，猪八戒网创始人朱明跃针对商业模式与战略落地等话题做了一场演讲，如下为内容整理，有删节。

每家理想公司的发展曲线上都应该有一个转折点，我们称之为“甜蜜点”。甜蜜点之前公司是线性增长，过了这个点之后就是陡峭增长。猪八戒网从2006年开始发展，直到2014年才迎来“甜蜜点”。那么，猪八戒网十年来的商业模式分为两段：”甜蜜点”之前，我们隐忍防守；“甜蜜点”之后，我们闪电扩张。创业者要学会在这个“创业坐标图”里对号入座，你现在在哪里，你面临哪个节点，这关乎整个商业模式和团队、产品的战略战术。

很多公司不是饿死的，是撑死的

回看猪八戒网这十年发展历程，前面的八九年时间里，我们一直在防守。2006年创办公司，2007、2008年竞争非常激烈。对手都在北上广深，他们拿的钱比我们多，行业资源占有比我们多。当时我们在重庆，团队没人做过互联网，也没人在正规的商业公司或商学院学过。我们自己筹了一点小钱就开始做，几乎是最不被看好的一家。

但后来为什么我们做出来了呢？不是因为我们厉害，而是竞争对手自己把自己折腾死了。在整个大势还没有来到之前，过早发力就等于自取灭亡。在一个女孩子上淘宝买衣服都算前卫的时代，我们想在网上做非标服务的买卖，这个太有挑战了。我曾给一个竞争对手算了一笔账，他在中关村一个月的花费够我们在重庆海吃海喝一年。由于他过早发力，没两年现金流就耗干了，没现金对于创业公司就等于立地而亡。

做平台是一个慢生意，即便是滴滴——最标准化而且资本迅速催肥的一个平台，都仍然还在路上，所以要成功就要能慢得下。做平台的人几乎都认为自己手握一副好牌，但实际上烂得不行，这才可能有平台的机会，否则好的机会一定是轮不到我们的。尤其现在大众创业、万众创新，越是资本成熟的时候，越没有好的创业机会。手握一副烂牌怎么把它打好？就要学会隐忍，稍微不注意就不行。

什么叫隐忍防守？就是当大势没到来之前，我们应该先练好自己的内功，练出自己的六块、八块腹肌，这样再去外界秀的时候才有底气。你要发力去进攻，一定是整个商业闭环已经形成，才有胜算。对于初创期的企业来说，隐忍防守不是高调与不高调的问题，实际上关乎着生死存亡。

8月8号，我们去央视、线下都做了广告，当天的花费有几千万、上亿。这样的事情如果放在过去，即便是我们有钱，如果做了绝对死路一条。但放在今天就不一样了，这些广告相当于我们的空军，当我进行空中打击的时候，有陆军能把这些付出去的钱收回来，这才叫进攻。否则这钱摆在你桌上，你也没本事放到兜里。如果你的公司顺风顺水、越铺越大，要有意识地注重内功的修炼，没练好就应该往回收一下。

隐忍不仅仅是一个公司的隐忍，同时也是一个创始人的隐忍。创始人必须要对自己狠一点，要快速地学习成长、自我蜕变。很多创始人跟我讲，“如果我要有一个很好的产品经理就好了”、“我很快就能找来一个产品经理了”。每当听到这样的话，我都摇摇头。如果一个创始人在自己公司的初创期、成长期不能做自己的产品经理，这家公司是没前途的。

为什么？既然我们在开创一个事业，在开创一种商业模式，开创的这件事靠的就是创始人精神、企业家精神，这与他的技术无关、专业无关。这种企业家的精神，是我们这个社会的稀有资源，也是蕴藏在所有创始人身上的洪荒之力。把这种力量通过我们的产品、我们的公司、我们的事业给释放出来，就是隐忍。

在过去十年，太多人觉得我们这个商业模式不会成功。当所有人都在质疑你的世界，你的内心还能否保持笃定是一件很难的事。既然选择了一个项目、一个行业，我就坚信一条：只要往前走下去，所有问题都可以克服，哪怕当前解决不了，但是总有解决的那一天。这不是过度的执迷不悟，我保持着清醒，但是我也不对自己吹毛求疵、力求完美。一步一步地走下去，很多问题就可以迎刃而解。

我们不能够通过外界对你的鼓励来获得力量，但是一定可以从你服务的用户身上获得动力。知我者谓我心忧，不知我者谓我何求，你真正需要的是从你缔造的这家公司，从你服务的这群用户身上去获得反馈。如果他们对你的反馈是正向的，你的事业对用户是有价值的，你就应该坚持，这也是我们这么多年隐忍背后的动力。

举一个我们失败的例子。在IDG投了猪八戒网A轮之后，我们逐渐开始找到感觉，还带有一些小骄傲，因为他们2007年看了我们，给我们判了“死缓”，现在又主动回来投我们。那个时候很多人跟我们讲，可以做这个、可以做那个。当时我们有钱就买了一批东西，结果把公司业务搞得乌烟瘴气，幸好后来我们意识到这是一个错误，及时刹车。所以现在我经常在反思，我们哪些地方做多了？我们要按得住冲动、耐得住寂寞。很多公司不是穷死的，也不是饿死的，而是被撑死的。

同时，创业者一定要心存敬畏，如果你讲的这一套体系非常完美，这个时候一定要小心，想的、说的太好了，那么你的产品到底在哪里？我们经常看到下面团队提交的方案，没有任何瑕疵，堪称完美。但是当你走夜路多了就会知道，越是你觉得容易办到的事情，就越爱出问题。这是创始人都要去克服的，要找到事情的命门。

只有人才会有瓶颈

每家企业都会遇到瓶颈。如果遇到瓶颈，归根到底是商业模式遇到了瓶颈，而商业模式遇到了瓶颈，一定是这个老板遇到了瓶颈，因为商业模式是人创造的，我们就必须要去突破自己。

在我们拿了26亿融资，志得意满、自信爆棚的情况下，整个公司都在飞速扩张。有一天，我们HRD跟我讲，“二师兄，你在前面一路狂奔，我们在后面看着你的背影追得气喘吁吁，但你离我们越来越远”。然后，我们管产品的人直接就说拜拜走了，他说“虽然我产品做得不好，但是你不能那么责备我，你最近脾气越来越渐长，我觉得人格上不平等”。

我觉得他说的这个事很对，本来大家是一起创业的，为什么让兄弟感觉到人格不平等了呢？于是我召集了二十几个高管，跟大家讲我错在什么地方，然后请大家努力进攻，说说我还有哪些地方需要改正。那一次，我是从内心向大家坦诚自己和反省。三个月之后，我至少找了三个人问我改得怎么样？他们都觉得我性情变了。

如果我们只是去关注商业模式本身，那些理论体系根本联系不到大家公司的实际。我经历的这些事情，是每个企业家都经历过的，也是每个创业者需要经历的，然后才有可能去创造、去变革、去颠覆自己的商业模式。

放下小确幸，期待远方

在我的理解当中，公司的创新、商业组织的创新无非就三个层面：产品层面、商业模式层面、组织文化层面。这三个层面本质上是三位一体的。

我们在过去十年里做了七八次产品层面的创新，自称为腾云行动。其中好多次都是闭门造车，上线后发现用户根本不买账。还有一次叠加了很多功能上去，发现用户最想要的就是那么两三个功能。我们还曾以为通过产品的创新，就能够解决打通制约整个公司的瓶颈，结果又错了。所以，我们每次腾云行动基本上都是失败的。

但也正是因为一次次的失败，我们最终发现一家公司要真正做起来，仅仅解决产品层面、模式层面的问题是不可能的，而是要在产品模式达到一个基本面的情况下，高度重视组织文化的创新，以及市场营销的体系。

创造一家公司，什么叫成果？不是财务报表好看，而是真正建立起一个无坚不摧的团队。你做了100亿又怎样？实际上你的苦难才刚刚开始，因为背后无数的人要求你做到1000亿。创业路上没有大决战，没有三大战役，每次进步一点点，解决一个小小的问题，最终量变产生质变才能通向大成功。

2014年的时候，我们遇到了巨大的瓶颈，再也不能够玩佣金模式了，再往前看不到一个拐点。在这种情况下，我们就要求变化，不是外界强加的，而是我们内因必须改变。我们不是做生意，而是做事业。做事业的人一定有一个远方的召唤，而不是当下的幸福。我们始终希望追求的是一个陡峭的增长、一个吓自己一跳的未来。

现在很多人都想融资。对于投资人来说，这个钱是他背后LP出的，他还投了上百个项目，你就是他选中的几百分之一而已。投资人对你的要求就是能达到盈亏平衡点，进而在市场上退出，这就是血淋淋的现实。所以，内因的变革和外因的驱动使得我们要去突破，这就是商业模式的创新。

此外，我觉得孤立地看一个点的突破是错的，背后的关键是大环境。我们从企业家精神到团队，到产品，再到外部大环境的成熟，都是决定成功的分水岭。我们对基础设施和社会价值的认知，一定程度上决定我们对自己的价值挖掘。你只有感知出价值，才能设计出收费，才可能去突破商业模式。

本文整理自正和岛。了解更多决策参考信息请长按下方二维码添加变革家小秘书（添加时请注明“姓名-公司-职务”方便备注）或直接点击会员链接：http://lxi.me/-yq34；转载请注明作者姓名和“来源：变革家”；文章内容系作者个人观点，不代表变革家对观点赞同或支持。

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