核心提示：
1.如果品牌商的收益是加盟商的门店和位置创造的，挂谁的牌子都是一样的生意，那就没有用了。
2.品牌到底是如何影响顾客的?我们说核心是，在顾客的心智里完成预售，他在没看见你之前已经做好了选择。所以说如果你没有完成预售，就只能靠货架来销售。
3.作为投资消费品的投资者来说，讲品牌确确实实就是门正业。
变革家，以投资视角为您发现风险和商机！冯卫东所在的天图资本是消费品牌周黑鸭和百果园的投资方，这两家企业都曾在加盟的路上走过弯路。他表示，可控的加盟需要把握三大要素，即品牌输出、管理输出和供应链输出。
以下为冯卫东演讲内容。
品牌商和加盟商为何“互相坑对方”?
到这之前，我做了点功课，问了不少朋友“什么是城市合伙人”，他们表示不知道。我说，你们觉得这跟加盟商、代理商、经销商有没有区别?他们说好像就是换了个马甲。
为什么需要城市合伙人呢?这里到底发生了什么变化?这个“马甲”过去被弄脏了。为什么?源于在企业发展的初期阶段，大家对商业规律的不理解，导致出现“两头害怕”的结果：品牌商怕加盟商破坏你的品牌，加盟商、代理商也怕过河拆桥，等你品牌强大了就把我甩了。
所以，我曾经跟一个专门做招商服务的机构说，过去一半是品牌商坑加盟商，挣的都是加盟商的钱。但是也有另外一帮人说加盟商坑了品牌商，把人家品牌做烂了，以次充好等等管不住。
所以，在这个新的时代我们要呼唤一种新的商业文化和合作机制，换一个马甲是对的。
为什么过去我们会找加盟商、经销商、代理商?也是因为我们企业自身的资源不够，但又想快速增长，这个度是很难把握的。
周富裕为何多花了30万?
我们投资的两个企业都是用亲身经验教训实践了这一点。
案例一：周黑鸭的周老板(周富裕)十几岁就开始创业，也是没钱，中间也做过加盟，收了20多万的加盟费回来，后来发现这些加盟商管不住，发生了以次充好等等恶劣行为，外界把账算在周黑鸭头上。后来周富裕又不得不把这些加盟店收回来，多花了30多万。到现在为止他坚决不做加盟，七八百家店全都是直营。
案例二：百果园。这是我们投资的另外一家企业，同样是这样。早期由于快速成长的需要，也做了加盟，之后同样是管不住了，品牌看来是要砸掉了。
最后，百果园也把这些加盟店全部收回来，做直营。到我们投资他的时候已经做了1000家直营店。这是很了不起的。
现在他又开始做加盟了，“内部加盟”，这之后产生了非常大的变化。一加盟它的销售额就提升、损耗率就下降，这是一个可喜的变化。但是，之后也发生了一些比较意想不到的事情。
做直营店的时候，百果园不断教育店长，不要雇那么多人站在那儿闲着。加盟之后就跟他说，你要舍得多雇一点人手，要为顾客服务好。直营的时候要告诉他，不要有事儿没事儿把所有的灯都打开，要节约用电，内部加盟后说，你们要舍得开一点灯，灯光不好的话销售是不好的——整个人的行为就发生了非常大的变化。
至此，我们认为能够做出一个可控的加盟，有三大要素。
要素一：品牌输出。这是第一位的，当你的品牌能为伙伴带来钱、增加销售的时候，你对加盟商就很有控制力。只要发现任何不规范的事，取消他的加盟权就会损失销售。但如果你的收益是他们的门店和位置创造的，挂谁的牌子都是一样的生意，那就没有用了。
要素二：管理输出。加盟你之后，能帮门店解决一些后台集中的管理问题，包括人员招聘、培训、IT系统等。比如百果园，余总(百果园董事长余惠勇)拿着手机可以随时察看每家门店实时的销售情况。
要素三：供应链输出。成为你的合作伙伴，加盟之前要起早贪黑地去农贸市场、水果批发市场进货，加盟之后如果依然要起早贪黑，那你作为品牌商是不会有价值的，而且他自己去采购进货这个品质也是管不住的。
有些成绩不是你创造的，是货架创造的
这里再讲一个务虚的一点。企业经营的实际成果是什么?德鲁克认为企业的成果来自于企业外部，企业内部只有成本。但是，直到晚年德鲁克还在思考，成果是来自企业外部的什么地方，以及如何准确界定这个成果。
之后德鲁克认为，成果确实是在企业的外部，顾客头脑里的东西左右了他的选择，这个东西就是品牌。
可口可乐的前总裁说过一段话，即使可口可乐的工厂被一把大火烧掉了，只要给他三个月时间，他就能完整地重建可口可乐。大家不会怀疑这段话。因为即使在这种情况下，所有的银行都可能排着队给他贷款，供应商排着队给他供货，经销商排着队取货，消费者翘首以盼他重新上架。我们对此深信不疑。
但现实永远比理论更丰富。中国出现了真实版的可口可乐神话，就是在整个营销圈和定位圈都非常关注的“凉茶大战”。广药通过诉讼拿回了王老吉的品牌，当时所有人压倒性的意见认为，广药是一个国企，除了“王老吉”这三个字，没有团队、没有经销商、没有供应链、没有零售终端，最后他们只派了5个高管，就要在半年内招3000人。
大家就认为加多宝过去形成了庞大的运营体系，加上有品牌的顾问高手指导，才这么强悍。事实上，因为这个成果已经深入到顾客心智里了，顾客不改口，闭着眼睛都说来一罐王老吉，你拿出来一罐加多宝，问怎么是加多宝，他就说改名了。虽然让顾客一时间接受了，但当王老吉终于把生产组织起来，东西回来了，消费者又改变了选择。
从这个角度来看，它比可口可乐仅仅烧掉了工厂还惨，王老吉烧掉了供应链、烧掉了经销、烧掉了员工队伍。
品牌到底是如何影响顾客的?我们说核心是，在顾客的心智里完成预售，他在没看见你之前已经做好了选择。所以说如果你没有完成预售，就只能靠货架来销售，需要你摆的陈列面积够大、门店够多，你就有销售量，这跟你投入的货架资源是呈正比的，顾客是随机地选择你。
这种钱不是你创造的，是货架创造的。
有人说做生意只要位置好，随便摆一个卖大饼的摊都能卖得好，那为什么最好的地段不是卖大饼的呢?所以，在商业竞争之下，这个收益其实是全部归这个位置的。
另外，真正实现了心智预售的品牌，顾客就会指名购买。顾客跑到小卖部，他看都不看来说一罐可口可乐。这个时候可口可乐摆在货架上、角落里还是箱子里，拿没拿出来，都不会对顾客的选择有什么影响。所以可口可乐可以不交进场费。
我们投资周黑鸭很重要的一点也是，它完成了心智预售。它已经是一个真正的品牌。
很多人去武汉出差，他的朋友会让他带一点周黑鸭回来，这就是心智预售。还有我们看到很多山寨的周黑鸭店，为什么不去山寨其它品牌呢?因为挂上周黑鸭的牌子就能卖更多。这也是心智预售。
当然我们也是交了上亿的学费才认识到了这一点，很多时候有人说，你作为一个投资人，天天讲品牌是不是有点儿不务正业?我说可能是，但作为投资消费品的投资者来说，讲品牌确确实实就是我们的正业。
鞋子是消费品，但生产鞋子的企业并非都是消费品企业;耐克是消费品企业，但耐克的代工厂就不是。
我不喜欢给人授课，换成实验室更好
我们认为在非技术驱动的行业，品牌可能是决定你生死的。即使在技术驱动的行业，你也不可能永远靠技术的领先，因为性能过剩这件事很快就会到来。在这种情况下你再拼硬件参数已经打动不了消费者了，这种情况下就需要品牌，需要精准定位、个性，品牌给顾客带来的炫耀价值等。
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