变革家，和您一起发现和投资身边的商业变革者！韩都衣舍在下一盘大棋。2月初公布的业绩预告显示，韩都电商(838711)预计全年归属挂牌公司股东净利润在6000万到7500万之间，比上年同期的3385万元增长一倍左右。
一方面是业绩飘红，另一头则是韩都衣舍对未来的美好图景。其创始人、董事长兼CEO赵迎光在去年公开表示，韩都衣舍在未来十年将达成“121齐步走目标”，即服务1000个品牌，达到2000亿市值，创造1000个千万富翁，更誓言完不成业绩就裸奔。
赵迎光的底气来自于韩都衣舍数次成功的转型。
2008~2011年，韩都衣舍成功打造主品牌；2012~2013年，其进入多品牌运营阶段，将打造主品牌的经验和能力复制到新创建品牌上，亦取得不俗成绩；2014~2015年，韩都进入时尚品牌孵化平台阶段，这个过程中，支撑品牌孵化运营的公共服务部门逐渐打造成9大系统。
在去年，韩都衣舍宣布，将全面开放九大系统，打造二级生态系统，进入互联网品牌生态系统阶段，即韩都衣舍4.0。
对于新的阶段，韩都方面表示，二级生态始于去年，是基于阿里巴巴平台、京东品台、唯品会平台等构建的一级生态的基础上，依托数字化商业智能系统打造的系统。核心就是韩都衣舍全面开放支撑品牌发展的九大系统，面向国内传统品牌、国际大牌、网红品牌、初创品牌等提供线上生态运营。
韩都衣舍还坦言，打造二级生态系统，意味着韩都衣舍从最初的品牌商角色转变为兼具品牌商和服务商的双重角色，也就是开启“品牌商+服务商”双轮驱动模式。“一个优秀的母亲，能够成为一名优秀的保姆。因为她更能够知道如何去培养孩子成才。”
数据显示，截至目前，韩都衣舍通过自孵化与合资合作的自有品牌，达到22个，云孵化品牌超过60个。
闪亮的愿景下，更重要的是如何实践。韩都衣舍将怎样充实自己的二级生态，达成2000亿市值的“小目标”，背后又有怎样风险？
2月28日，赵迎光接受了“零售老板内参” 记者的独家专访。
1、做二级生态，核心不在供应链，把附加值做得更好
零售老板内参：韩都衣舍将开启“品牌商+服务商”双轮驱动模式，品牌商是指什么？
赵迎光：这是指自有品牌。包括主品牌和子品牌、自己的品牌和代理品牌。
零售老板内参： 韩都衣舍将打造品牌服务商模式，我们也注意到，韩都衣舍供应链一直处于业内领先，如果其他品牌也需要韩都的供应链，是可以共享的吗？
赵迎光：我们原则上不希望提供供应链。韩都所说的二级生态是什么？我们希望合作的是自带供应链的匠人，比如说一个杯子，并不是说设计出来，还要做出来，设计和制作这个东西，是希望它尽可能自己带。
我们主要做品牌运营和销售运营。你做了一个杯子，你设计出来、做出来，你赋予它什么东西。我们讲内容运营，杯子代表了什么？如何传达给消费者，内容运营加上销售运营。
零售老板内参：意味着我们只负责产品产生后的各种程序？
赵迎光：也不一定，做这个杯子时，咱们也可以参与，品牌运营包含了这个杯子的设计，它是一体的，参与杯子的研发。
零售老板内参：所以供应链肯定不会对外开放？
赵迎光：供应链也不是完全不参与。如果它需要，我们可以帮助它。我们是做服装，有供应链，但我们二级的不完全是服装，还包括鞋、包、家纺等，我们其实是不做供应链，二级生态核心不在供应链。
如是服装企业也可以开放，我们代理日本恩瓦德集团旗下品牌，这个品牌主要是它自己产的，我们帮它销售，但有一个品牌就交给我们来生产了。
零售老板内参：参与供应链的企业必须有资本关系吗？
赵迎光：那是第二步，我们首先是代营，可以产生利润，其中只有少数，比如20%、30%有资本的合作，60%、70%是没有资本的合作。
供应链有可能对外开放。但产品设计出来，供应链也是有差异化的，我们的供应链和我匹配的供应链，只有完全匹配才是比较好，供应链的层次其实是千差万别，很多情况下是匹配不了的，不是我们不想开放给它，而是因为它品牌的特点，要求的供应链与我不匹配，不匹配是常态，不认为匹配是常态。
零售老板内参：在互相匹配的情况下，可以开放供应链且不以持股为前提，是这个意思吗？
赵迎光：也可以这么说吧。我们尽我们所能帮助品牌成长，我们很清晰地认识到我们的价值在哪里，最重要的是什么。在代运营的品牌中，也有代为生产的合资企业，但我们只是参股人，日本的那个项目就没有参股关系，没有必然关系。做二级生态的核心不在供应链，还是想脱离于实物，把附加值做得更好。
零售老板内参：我们注意到，除了服装品牌外，韩都运营或孵化的品牌中还有大量其它行业品牌，韩都对于范围是否有所选择？
赵迎光：我们会延伸出边界，但不是全能的，我们服务的核心是大服饰内容，在服饰包括男装、女装、童装，
家纺、家居，最多到化妆品。可能还是有一些半联动，鞋呀，包呀，首饰。之外的，我们会少量的，但不是主要的服务对象，我们也尝试，看能不能。
2、大数据优势，从商业智能往人工智能方向发展
零售老板内参：为什么其它企业愿意选择韩都的服务？
赵迎光：有一个前提，在互联网时代，传统品牌由小到大，从地域到全国的路径一去不复返。不论你选的任何一个方向，你都必须做全国最好，你的对手遍布全国，互联网品牌或者是线下的品牌，没有地域性的成长保护期了。
于此同时，互联网时代品牌强调定位的相对细分。它要进入千人千面局面，这是一个相对精准的品牌定位要求，但这里就有一个矛盾，虽然你可能是一个大树的种子，但你不可能一上来就是一颗大树，因为竞争是一个全国性的竞争，对你后端资源的要求很高。
解决上述问题，韩都就有大量资源。而如果那个小品牌独立在韩东体系之外的话，各种好的资源、类似的资源，它都无缘去拥有，它只有用最烂的资源，你虽然是一个好的苗子，你用最烂的资源，竞争其实成本是相当高。
一个品牌，重点是品牌运营和销售运营。对韩都来说，品牌运营更有价值。韩东有多年做品牌的经验，品牌战略知识、能力很强。第二种是系统集成的资源，第三种是后续的供应链、客服等基础运营资源。集成的是外部的IT、网红，基础的是客服、仓储、供应链也可以用。
零售老板内参：韩都在服装领域积累了大量资源，但相对非服装的优势在哪里？
赵迎光：马云提新零售有五个新，新制造，新金融、新技术，人工智能、商业智能还是数据的充分利用，五新一体的表现形式是新运营术，韩都的做二级生态，品牌运营和销售运营都是运营术下的运营能力，但这种能力是大部份企业所不具备的。
我们的一大优势就是品牌运营。对一个小品牌，主要是在品牌运营这个层面。而打造品牌，有一些规律，有潜在的优势，就可以直接嫁接到其它初创品牌，韩都就有大量经验。
我们更大的优势在于销售运营。随着品牌规模不断扩大的时候，我们把商业智能的销售逻辑慢慢导进去。销售逻辑对企业的运营要求比较高，互联网时代的销售逻辑我们有一个说法，以爆旺平滞算法为核心的C2P运营体系。它完全与线下不一样，运营好了，有很强的攻击力。传统企业以什么为核心？是销量。销量好的主推，销量不好的不推，传统企业还有一个比较麻烦的是铺货。叫B2C，先假设好销，大量生产，然后到商家，赌对了，卖得好，赌错了，坏了。
在互联网时代，浏览量是天生的免费数据，可以零成本计算转化率，可以很精准的得到，到底什么好卖，什么滞销，非常精准拿到，传统衣服3月份上架，我可以12月上架，收藏、浏览数据，一样可以转化为爆旺平滞的数据，这些都是互联网时代才有的。
量本利算法（产量成本利润分析）也是重要参数。卖得好，翻多少是合适的，不会产生积压，对产里量的要求，打折的，打多少是合适的？不能乱打折，同时，在今天这个点打多少合适？卖得好的翻单，不好的清仓。传统起初十几块钱，再拼命打折。
以大数据为基础，要有数据仓库，一切要数据化，之后建立数据仓库，建立数据仓库是有逻辑的，原来企业没有建立数据仓库意识，一切线上化，数据化，一切数据近业务化，以大数据形成体系，从建立数据仓库到提取数据，再到算法实践，都要有一个程序逻辑。
零售老板内参：爆旺平滞、量本利算法，推进到什么程度？
赵迎光：在品牌零售方面，我们的商业智能在行业内处于领先地位且尚未看到竞争者，下一步从商业智能往人工智能方向发展，目前都是产品研发出来后再运用大数据分析，偏后置了，人工智能更前置，可以直接预测需求。
我们的发展分这样几个阶段，2008年至2012年，用第三方软件，之后重做系统，现在完全自建，商业智能做得差不多了，智能系统2016年投入在1200至1400万元之间。
零售老板内参：我们注意到，韩都的发展从单品牌到打造二级生态有着几个明显拐点，其背后逻辑是什么？
赵迎光：我们相信这一个理论，品牌是十亿，平台百亿，生态是千亿，这是企业发展的大逻辑。但今年发力二级生态，更重要的则是风口已来临，是一级生态的需要。
在前两年，互联网人口，从增量变成了存量，用户增速放缓，急需精细化运营。2003年有淘宝，2005年淘宝商城，大家都在抢人，不强调转化率。但到了2015年，该进来的品牌都进来了，这时该怎么挣钱？一级生态说，提高转化率。你本来只消费100元，我让你消费200、500、1000。但这里就有一个问题，商家的普遍水平太低，亟需提高。
商家需要提高水平，找谁呢？阿里和京东肯定不行，它们不能深入介入品牌的运营，是和其平台属性有关，它不能既当裁判员又当运动员，京东少量参与自营可以，但又不能把竞争对手裁掉。
但如果我带了两个品牌，咱三个数据共享，签个协议就可以了，客户的数据，我没卖钱给你，共享不违法。如果阿里说，我把客户的资料都给它，阿里是违法的，阿里可以大数据分析，买这个机器有百分之多少，抽象的数据，提供给很多人用。但客户具体是谁、姓名、电话、地址，不能提供给另外的人，二级生态，小范围的，共享的CM平台，不违法，我们都是运动员，现在有多少品牌，光淘宝上就有十万家，会有很多二级生态。平台需要二级生态。帮助它完成转化率的提升，大力扶持。
另一个原因就是客观需求的存在，品牌商们融入线上化的需求迫切得不能再迫切了。如果不融入的话，它们很难生存。（韩都储备够了）也是水到渠成的事情。
但我们也有难度，就是人才储备还不够，这点也正在改善。
3、生态业务盈利模式，服务费、佣金、客服、金融都是方向之一
零售老板内参：刚才你提到人力储备不够，目前有没有采取一些办法？
赵迎光：有，比如韩都动力（专注于二级生态的部门）现有400多人，今年要增加到1000多人，增长速度非常快，今年招1100多人，韩都衣舍今年总人数将达到3000人。
我们代营是收两部分钱，一是技术运营费，人的成本与技术运营费基本是平的，不挣钱，也赔不了钱。同时，根据销售额提佣金，我不赔钱，我在提供服务，服务利润是5%-10%。我们现在不愁项目，我们现在是没有人跟到项目，中国的互联网、电子商务太短，需要“博士水平”的人，这么短的一个行业，需要博士水平，相差是巨大的，我们沉淀十年的经验，基本到了“硕士”水平。
零售老板内参：所以，在一定程度上我们已经形成了人才壁垒？咱们相对类似平台有哪些优势？
赵迎光：新入局者，就得从“小学”开始，一年不可能提到硕士水平，还有少年班呢。像我们一样的商业模式的竞争对手是没有的，比如刚才讲到的代营公司，它们是纯代营公司，它们没有自有品牌，它们也没有达到“硕士水平”的人才人，最重要的资为是这一块。
零售老板内参：是否将与BAT结盟？孵化品牌成长后是否有面临脱离“韩都系”的风险？
赵迎光：BAT不站队，不会玩二选一，我们有这么多品牌在这里，有自己的竞争力，不太可能被垄断。
旗下品牌会长期合作，有两个重要原因。一是其它代营商以服务大客户，知名品牌为主，你不可能控制它，给它打工，分红利。而我们服务中小品牌，深度嵌入，越发展，越离不开我们，二是未来的竞争越来越急列，它在我们体系中能活下来，赚些钱，离开，死路一条，在这里资源最强，离开，则很有可能没有资源。
零售老板内参：听说过韩都的十年规划，以2026年为线，您认为届时自有品牌业务与生态业务孰轻孰重，生态业务背后的盈利模式是什么？
赵迎光：到2026年运营品牌数量1000个，达到2000亿，50-100个是自己的品牌，收入一半是自己的产业链，一半是收的服务费。两个都有一个空间，在服务的也是28法则，我们的生态业务在2015年增长10倍，可见其增长潜力。
生态业务盈利模式，服务费、佣金、客服、金融都是方向之一。金融业务的话，供应链金融等都是方向，数据在这里跑，一定会产生需求，企业代理过程中，都要产生金融，数据在这儿，需要多少钱，都会发生。
本文来自36Kr，作者：零售老板内参。
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