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消费品行业可能正面临一场新的风暴。
上周，记者注意到，可口可乐在官方网站宣布了一则关键的人事任命：随着可口可乐现任 CMO （即“首席营销官” Chief Marketing Officer ）Marcos de Quinto 在今年五月退休，这家消费品巨头将不再设立“CMO”职位，取而代之的，是新设立了“CGO”（即“首席增长官” Chief Growth Officer）一职。
CMO制已通行全行业数十年，成为企业最高级管理层的重要组成部分。作为行业营销界的“鼻祖”，可口可乐此番举动，可能影响深远。
原可口可乐墨西哥业务总裁 Francisco Crespo 将成为可口可乐第一任 CGO，他的汇报对象是一个月后即将从首席运营官（COO）升任为首席执行官（CEO）的 James Quincey。
Francisco Crespo 在可口可乐官网的介绍页面
Francisco Crespo 已经在可口可乐工作了 28 年。在可口可乐的任命公告中，他的新角色 CGO 既囊括了传统营销的工作，同时叠加了消费者与商业领导、战略规划等职能（Global Marketing, Customer and Commercial Leadership, and Strategy）。
“之所以快速调整组织架构，一方面是为了业务增长，一方面为了更快响应消费者、客户、以及其他系统方面的需求。” James Quincey 在声明中强调。
可口可乐从 1993 年设立 CMO 的职位，至今已近 24 年，每一位历任者都肩负着可口可乐品牌形象的塑造与传播，也得以让可乐从二战时 5 美分的精神养料，延续至当下代表舒适、乐观的大众消费品，在去年全球最大的综合性品牌咨询公司 Interbrand 发布的《2016 年全球最佳品牌报告》中，可口可乐以 731 亿美元的品牌价值连续第四年排名全球第三，排在它前面的则是科技巨头苹果与谷歌。
“增长”概念从何而来？
在快消领域里，“增长”尚且是一个陌生的概念，但对于互联网公司来说，“增长”已经成为一套广为人知的方法论。
记者曾在去年的一篇文章中对“增长”概念有过讨论，在互联网的语境里，这套摒弃传统意义上向外部市场渠道砸钱，而从内部使用技术手段利用产品与数据驱动用户规模的方式，被称之为“增长”，而在公司内部主导“增长”的员工，则被称为“增长黑客”（Growth Hacker）。
第一次正式提出以上观点的是美国人 Sean Ellis ，在他 2010 年的一篇博客文章中，谈到增长黑客需要具备的两点能力：一种是“创造力”，即如何提供连接产品与目标用户的方案；另一种为“执行效率”，不论员工是依靠自己的创意还是借鉴其他公司，都必须在快速试错中得出适应自身的正确方法。
“增长黑客之父” Sean Ellis在数据分析公司 GrowingIO 主办的“数据驱动增长大会”上 ，这也是他第一次来到中国
这套诞生在七年前的理论，仍然适用于当下的可口可乐。
在连接消费者层面，可口可乐的营销部门创造出许多经典的广告文案、海报与影片，它们散播在报纸、杂志、广播、电视——传统四大媒介中，以提升可口可乐的知名度与公众形象，从而促进销量，但随着媒介形式不断变化，可口可乐也需要在营销渠道上适应当下消费者的行为习惯。
“过去的营销是粗放的，占领一个营销渠道后不用看效果，直接看业绩就行；现在渠道呈碎片化，营销方式正从流量聚合型朝精细化运营转化。”数据分析公司 Growing IO 的创始人张溪梦对钛媒体说到。
张溪梦在 2010 年曾在领英（LinkedIn）担任商业分析部高级总监，负责的业务就是如何用数据分析来增加销售、促进产品的研发效率、做更好的风险控制等。LinkedIn 每年的销售额从 7000 万美元跃升至将近 30 亿美元，一个重要的推手就是数据的帮助。
这也是可口可乐希望通过变革业务架构推动业务增长的目标，毕竟上个月发布的年度财报显示，可口可乐在 2016 年的业绩并不乐观：可口可乐在 2016 年全年销售额为 418.63 亿美元，同比下降了 5.49%，净利润 65.27 亿美元，较前一年下降 11.25%。
可乐如何做好”增长“？
没有人会否认可口可乐在数字化营销领域中的地位，在还需要拨号上网的 20 世纪，可口可乐就已经在美国上线了虚拟互动社区，通过流媒体与游戏向网民解释可口可乐的生产过程；2000 年 4 月，可口可乐与“美国在线” 签订了巨额美元的网络推广合同，通过与门户网站的合作投放网络广告。
可归根结底，可口可乐仍然是一家消费品公司，可乐饮料从研发、生产到销售，“线下”是其最主要的流通场景，这就为数据的采集与分析带来了难度。
“可口可乐既有的物流、渠道、销售、广告等既有业务及商业体系，是很不容易被数字化的，要打通很多第三方服务商的东西，这就涉及到合作伙伴的利益关系，还有内部管理者的职能转换，所以整套信息化与数字化的难度要远远超过互联网公司。”张溪梦对钛媒体表示。
但“增长”的理念并不意味着仅仅通过下游渠道的优化获取用户，在普华永道思略特合伙人徐晋看来，用数据的反馈来提升业绩增长在快消品类中并不少见，快消领域也有针对 SKU 与 KA 管理的方法论，不同点在于，随着可口可乐在营销职能上做出变革，“首席增长官”将会对公司的产品研发、定位等上游部门产生更大影响。
在互联网公司内部，产品研发与市场营销部门需要进行积极的联动，一款互联网产品需要随时汲取用户反馈作出变动，特别是具备“增长团队”的互联网公司，诸如 Facebook ，就会拥有一支配备工程、产品、市场、营销专家的独立型增长团队，其负责人直接汇报给扎克伯格。
但消费品公司受制于产业属性与转换成本，不可能保持与互联网产品同样的换代速度，其研发团队与营销部门的合作也更为程序化，而对于可口可乐来说，可以确定的是“首席增长官”将直接领导营销团队，但其余团队人员配置仍未公布。
“快消传统的增长模式是依靠产品和市场，可口可乐在过去的增长大部分来自全球化，比如对非洲等新兴市场的拓张，最近可口可乐正在加大研发新品饮料，想必’CGO’也会在这一方向投入更多。”徐晋对记者说到。
随着消费者对健康生活方式的关注，可口可乐正在降低其碳酸饮料的业务占比，并陆续通过投资并购等方式招揽了一波功能饮料、牛奶、乳制品品牌，而新推出的瓶装水品牌 Smartwater、奶制品品牌 Fairlife 也均在市场上表现不俗。
这一部分举措也让可口可乐在财报中得到了收益，Fairlife 就帮助可口可乐在乳品类别中获得两位数的增长，而非碳酸饮料整体销售额的在可乐公司的占比也升为36%，而可口可乐目前在全世界拥有超过 500 个品牌，如果新上任的“首席增长官”能通过销量与用户的反馈数据把这些品牌摆在正确的位置，就已经算是一项不小的成就了。
■本文来自本钛媒体，记者：苏建勋。
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