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1997年，鲜丰水果创始人韩树人从安徽六安老家来到杭州打工。他的第一份工作是保安，晚上值夜班，白天用一辆人力三轮车贩卖水果。二十年后，鲜丰水果从当初要跟城管“躲猫猫”的移动摊位发展成为华东地区最大的水果连锁品牌：门店超过1000家，辐射江、浙、沪、皖、渝等地区。
在其总部杭州市，更是随处可见鲜丰水果的门店：醒目的绿色大招牌、门口柜台摆放整齐的水果以及此起彼伏的叫卖声。
如果你简单地认为鲜丰水果只是一家零售企业的话，那你就错了。事实上，鲜丰水果是一家在国内排名前列的水果供应商，用它自己的话说，是一家水果供应链公司和品牌运营商。
令人吃惊的是，鲜丰水果千余家门店中，属于自己的直营店只有8家，其余均为加盟店，而鲜丰水果的批发业务更是占到了销售额的三成，其负责批发业务的品牌叫做“水果码头”。据估计，水果码头在2017年将实现10亿元的销售额。
鲜丰水果的转折点是2015年。当时鲜丰水果有200余家直营店，战略转型之后，快速以“类直营”的模式将门店卖给加盟商，公司总部则专心做两件事情：向上游拓展供应链，向下游发展加盟网络。这种模式与以7-11为代表的便利店模式非常接近。“我们的门店运营标准也是在7-11的基础上进行简化而来的”。鲜丰水果副总裁吴涛表示。
记者认为，战略转型使得鲜丰水果从一家纯粹的零售商成为供应链公司，背后是其对行业趋势的准确判断：
其一、水果市场正值风口，行业出现“快鱼吃慢鱼”的态势，速度和规模尤为重要。Innova Market Insights数据显示，近五年来全球水果零食新品的市场份额增长了一倍以上，水果消费呈现井喷式发展。
其二、与综合性卖场不同，单一品类的零售专业店核心竞争力在于供应链，无论是以休闲食品和坚果蜜饯为主打的来伊份、良品铺子还是以水果为专营品类的百果园、鲜丰水果等，能否掌握一条独家的供应链是其成功的关键。鲜丰水果的理念是：“好水果不是买来的，而是种出来的”。
从这个角度，向上游牢牢把控供应链，向下游以轻资产模式迅速扩张是鲜丰水果当前较为稳妥的战略抉择。从经营模式来讲，鲜丰水果与以7-11为代表的便利店业态也颇为接近。
水果码头是鲜丰水果批发业务的主体，也是其将发挥上游供应链产能的一大出口。水果码头的自有品牌“千玉梨”在全国市场的占有率达到30%。
“一枚水果一旦脱离母体，它的价值便呈现阶梯状递减，效率对我们而言至关重要”。吴涛告诉《第三只眼看零售》。
虽然与一些诸如干果店、休闲食品店甚至便利店业态有相近的模式，但由于水果极易损耗的特性使得鲜丰水果将效率作为企业经营的核心指标。因此无论是水果基地、物流中心还是到门店端，所有的业务流程和组织架构都是紧紧围绕着提升效率来展开。
1、基地直采。鲜丰水果供应链一直延伸到基地端，与农业合作社直接展开合作，在全球拥有176个合作种植基地。与国内一些水果连锁店从批发市场或者大型水果贸易商拿货不同，鲜丰水果的供应链一直延伸到基地一级，也就是与产地的农业合作社直接对接。一方面，能够获得高品质、价格稳定的类定制化产品，提高了整个供应链的稳定性与可靠性；另一方面，减少中间环节，提升产品优势。据吴涛透露，同等品质的水果，鲜丰水果提供的要比从市场批发有20%的价格优势。
2、“零库存”周转。供应链领域有一个专业的词汇叫做商品“直流”，即商品从供应商仓储（基地）到配送中心之后直接分发到门店对应的发货区等待配送至门店，商品在配送中心停留不超过24小时。配送中心的“直流”模式也称之为“零库存”，是供应链管理的较高水准。而鲜丰水果的配送中心基本实现了商品的“零库存”，数据显示，鲜丰水果配送中心的周转天数为1.7天。目前，鲜丰水果在杭州、宁波、温州、上海、合肥和重庆拥有6大水果专业冷链仓储，容量3600吨，高峰时日吞吐量达到2000吨。鲜丰水果配送中心的工作人员每天凌晨就要开始工作，早上5:00左右，第一辆卡车从配送中心驶出，最晚早上十点，所有门店要完成配送。
需要注意的是，与一些零售企业在配送中心进行分拣、加工、包装不同，鲜丰水果的上述动作都是在基地完成的，配送中心只起到周转作用。吴涛认为配送中心是一个伪命题，它更确切的叫法应该是分拣、周转中心。鲜丰的水果所有中间环节几乎都在源头完成。因为水果从枝头摘下来生命呈递减，多次触碰水果是对水果的极大不尊重。这样做的好处是，水果从树上摘下来到门店上货，中间只进行一次分拣和包装，进一步提高效率、降低损耗。也如此，在同行业损耗率为8％-10％时，鲜丰能把损耗率控制在3％-5％，通过“基地+进口双直采”的商业模式能把毛利率做到30％以上。
3、内部市场化。效率的直接表现是KPI，没有KPI的效率都是空谈。为了提升效率，明确指标，鲜丰水果从组织架构上进行改进，成立产品中心、营运中心、物流中心、行政中心、财务中心与发展中心，每个中心都有明确的KPI。需要说明的是，鲜丰水果启用“内部市场化”的概念，比如产品中心向营运中心供货，那么它就相当于营运中心的供应商，要收取一定的“抽成”。当然营运中心可以选择从产品中心采购或者从市场采购，建立了一套内部核算与交易机制。这样做的好处是，首先、建立了竞争机制，激活了组织；其次、将成本中心转化为利润中心，每个环节都赚钱。当然，物流中心除外，它作为服务部门，只收取少量的费用以维持成本。
4、类直营加盟模式。在有了源头基地、配送中心、营运保障之后，鲜丰水果的加盟化转型便水到渠成。鲜丰水果的门店从装修到开业只需要10天。因为货架以及各种陈列道具都是由公司统一定制，全都标准化，大大提高了效率、降低了成本。由于鲜丰水果采用“基地+进口双直采”的模式，这使得它提供的水果要比批发市场具有20%的价格优势。另一方面，鲜丰水果也在各个批发市场开设档口，开展批发业务。
记者曾经采访过一家便利店的加盟商，他称收回一家便利店的投资需要五年时间。而加盟一家鲜丰水果收回成本则不超过18个月。笔者对比分析了一下，两者还是有较大差异。便利店的设备、装修比较高，属于“重资产模式”，而鲜丰水果相对投资成本低。另外，便利店可以“养”，逐渐积累人气，而水果店的秘诀是“快”，养不起。
“你做的这个事情……”，鲜丰水果创始人在一次例会上批评一名员工时说了前半句，同时右手的拇指、食指和中指捻在一起比划翻开一页纸的动作。这个时候，与会员工异口同声补充后半句：“连一张A4纸的价值都不如”。
一张A4纸成本只有三分钱，批评这名员工事情没办好，没有创造价值，于是用了一个形象的比喻。这个场景的背景是，鲜丰水果在公司推行“内部沟通语言”，让大家了解、认同，并且能够心领神会背后的潜台词。
所谓“内部沟通语言”，其实就像一些行业的“行话”，是在工作过程中积累起来的，并且得到大家的认同，虽然不是很书面，但很形象且易于理解的口头语言，甚至是一些肢体语言。这种“内部沟通语言”的好处在于，大家一下子能明白对方真正想表达什么，让沟通变得简单，极大地提高内部沟通效率，降低沟通成本。
举例来说，一位员工要表达这样一个意思：榴莲因为过于成熟而裂开了口。那么用鲜丰水果“内部沟通语言”表示，就是他把舌头吐出来，模仿榴莲开口的样子，大家一下子就明白了。
生鲜传奇创始人王卫表示，鲜丰水果的内部沟通语言本质是让管理和沟通简单化，这也是为提高企业经营效率服务的。“我们经常被一些大型企业的管理办法、书本上的管理知识所绑架，反而忽略了管理的本质”。王卫告诉记者。
在笔者看来，鲜丰水果总结创作了内部传颂的《鲜字经》（可视为鲜丰水果的《三字经》），它是鲜丰水果“内部沟通语言”的书面版或者规范版。《鲜字经》共660字，包含企业经营理念、员工行为规范、门店营运操作、水果经营诀窍等从实操到价值观的方方面面。按照吴涛的说法，“每一个字都能对应企业运营规范中的一个条目，每一个字都有出处，这算是鲜丰创业二十年总结的经验和财富”。
据悉，鲜丰水果要求店长级别以上的员工都必须将《鲜字经》牢记于心，并且每个月都要进行考核。“考核有些时候会让你默写，有些时候则是以答辩形式展开”。吴涛告诉记者。
作为一家杭州起家的企业，与阿里巴巴一样，鲜丰水果每位员工都要求取一个“花名”，不同的是，阿里的花名大多数来自武侠小说，而鲜丰水果员工的花名则要求在水果中选择一个。比如鲜丰创始人的花名就是“火龙果”。
■本文来自第三只眼看零售，作者：赵向阳
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