变革家拆解学院第六课：好产品长什么样子？

2015-08-21 09:16 产品逻辑

@变革家（Reformer)，告诉你创业项目是否靠谱！平台方、领投人、项目方各有动机，经常让天使投资跟投人和股权众筹投资者成为“接盘侠”。@变革家努力站在相对中立的角度做出独立判断，让您更全面考虑问题和尽可能的规避风险。为了规避越来越严峻的股权众筹监管风险，变革家对于“决策建议”涉及“推荐买入、不推荐买入、谨慎买入”部分会逐步采取会员制，1元即可加入！点击链接进入注册通道：https://jinshuju.net/f/SUptzA

（本文根据变革家联合创始人李振伟在变革家拆解学院第六课的分享整理）

大家好，我是变革家联合创始人李振伟，今天由我在变革家“拆解学院”跟大家交流。今天我跟大家分享的是我们变革家在和很多股权投资者交流中，发现股权投资者在认识上存在普遍共性的一个问题：什么是好产品？

这个问题至关重要，因为产品是股权投资者判断项目是否值得投资的最重要的介质。当你对产品做出误判的时候，会直接导致结果的误判。最后最大的可能就是为您错误买单。在讲解本节内容过程中，变革家大量的使用了过去讲过的一些基础框架中的内容，感兴趣的拆友可以查看一下变革家拆解学院过往五节课（点此查看前5期）涉及的内容。

第一部分、股权投资者的“基础产品观”

（一）股权投资者至少要和产品经理一样懂“产品”。

在TMT行业里有一个专门的职位叫“产品经理”。他们的职责就是“设计产品”。在他们的语境里，产品就是他们的作品，看的见摸得着说得清用的上，最重要的是：有东西，能交代。我们的角色是股权投资者，如果也按照产品经理的角色去思考问题，肯定是有大问题的。因为产品经理只对产品负责，而股权投资者则要对用户/客户、需求、产品、运营、资源、盈利模式、竞争局面、团队等一系列的要素通盘考虑，所以股权投资者看产品和产品经理看产品不一样。他可以在深度上不如产品经理，但在高度上必须要高于产品经理。

如果您发现某个项目的产品经理对他所做的“产品”的深度的理解还远不如您。那您该好好考虑一下这个项目的风险了。

（二） “产品”不是某个形式，而是一个“解决方案”。

在绝大多数产品经理眼里，“产品”就是他拿出来的那件东西，一个网站、一个APP、一个实体东西，比如手机、桌子等等。因为这就是他的工作。如果没有这些东西，那这个产品经理肯定是不合格的。在现实生活中，很大程度上它也就够用了。比如，“新浪”这个公司的产品经理做了个“新闻网站”解决了我上网看资讯的需求，他的产品就是这个网站。比如“诺基亚”的产品做了个“手机”解决了我打电话的需求，他的产品是那个“手机”。这是非常正常的一件事。

但事情有些时候不是这样的。比方说，有人想搞个“房产团购”，它并不是仅仅上线一个“房产团购网站”那么简单，因为房产这个东西属于贵重资产，还必须要组织线下“购房团”前去实地参观考察，还要在考察后组织“会议销售”对潜在客户洗脑。这帮从“房产团购网站”产品吸收到的潜在客户，经过了线下“购房团”产品，“会议销售”产品的轮番轰炸之后最终打款成交才算结束。你可以说“房产团购”是一个产品，“购房团”是一个产品，“会议销售”又是一个产品。房产团购的产品经理属于互联网产品经理，购房团的产品经理属于关系型产品经理，会议销售的产品经理属于营销型产品经理，这属于三个不同的产品类型，分属完成整个购买流程的三个不同环节。在股权投资者看来，上述三个产品应该是一个“产品”，而不应该是三个产品。

换句话说，产品经理眼中的产品就是“你我他”所负责的某个“产品”，而股权投资者眼中的“产品”应该是“解决问题”的“产品线”。

第二部分、变革家产品观：产品是需求和运营的综合体

（一）产品是连接“用户”和“需求”的界面，承载不了多少东西。

在变革家拆解学院前面的几节课里，我们已经反复的强调过我们“轻产品重需求”的立场。在我们的基础分析框架“变革九宫格”里大家应该可以清楚的看出我们的思维方式。关于产品和运营，在变革家的研究体系里给予的权重都没有那么高。不像中欧创业营的李善友教授，他是真正的“产品派”。如果硬要给我们挂个帽子的话，变革家更愿意叫自己“需求派”。

（对了，也借今天上课的机会，我们正式宣布一下：变革九宫格经过变革家会员们的强烈要求，我们决定把它更名为“变革家投资画布”。以后我们再提“变革家投资画布”时，请记得我们说的是“变革九宫格”。）

在变革家看来，产品只是用户和需求间的对接界面、模式只是用户和需求间的利益匹配。用户没有发生变化、需求也没有发生变化，产品和模式只会是在用户和需求不变基础上的微调。所以，产品应该是“被圈在笼子里的老虎”，它应该被束缚束缚再束缚，简化简化再简化，聚焦聚焦再聚焦。

拆解学院第四课在讲“如何把过度包装项目打回原形”时，我们就提及了包含云计算、大数据、O2O、智能家居……当一个项目在商业计划书里刻意与三个以上的概念扯上关系时，这只能说明一个问题，这个项目开始过度包装了。原因就在于产品承载不了多少东西。

（二）“需求”是产品的灵魂。没有嵌入需求的产品就没有灵魂。

变革家一直以来的一个理念就是创业项目的死亡90%以上是死于“用户+需求”把握不到位，而非其他。产品出问题，最大的可能性就是需求出问题了。

产品不要混淆不同场景下的不同需求。还是以京东众筹上的讲鲜榨果汁O2O的“开心丽果”为例。如果从场景来看，线下场景下鲜榨果汁只是ShopingMall里闺蜜一起逛街之后吃点喝点休息一下的“配套”，白领人群在写字楼下或街边轻松聊天需要找个地方喝点东西的“配套”。甚至跟鲜榨果汁本身都没关系，只跟地段和品类有点关系。如果这些场景一描述出来，你就会发现，它更像是一个拼命拿地段的“时尚饮品连锁品牌”。线下能记住名字都不容易，线上再去下单买一个只有社交时才喝的自己没有忠诚度的饮品品牌是一个多么艰难的事！通过上面的场景还原，股权投资者就会发现，其实线下喝鲜榨果汁都只是一个“配套需求”，线上再卖鲜榨果汁就是一个接近“伪需求”的事了。

不要被“产品”束缚了手脚，忘记了“需求”。这样的例子在大公司里比比皆是。它甚至还有另外一个名词“掩耳盗铃”。柯达的胶卷产品卖得过于好，在自己内部扼杀了“数码相机”这样未来的需求最后惨败这样的经典案例已经很多了。这些客观理由，外人听起来总觉得很可笑，但当你所处在那个位置时，估计也会做出同样的选择。当360安全卫士崛起时，几大杀毒软件瑞星和金山都是收费的。如果你也免费，那意味着你的利润将瞬间成为0，公司直接倒闭，因为你养不起那么多人。如果你不免费，那意味着你的市场将快速被免费的一方占据，你只能眼睁睁看着自己慢慢死去。如果让你选，可能你也会选择第二种，因为股东、员工都需要你去负责，你没有其他选择。但在别人看来，那就是“掩耳盗铃”了。正是这种产品的束缚，会让很多巨头骑虎难下，最终没落。而那些创新公司也正是抓住了这个巨头被束缚了手脚的“产品”的机会，快速的撕咬住了巨头的喉咙，吃下了原属于它的市场。好产品，都是善于发现和抓住这种战机的团队的作品！

好产品以需求为导向，不以融资为导向！这句话不单单是说给一线城市的股权投资者的，更是说给二三四五线城市的股权投资者的。变革家最近在跟各地的股权投资者以及创业服务机构聊的时候，有一个特别恶劣的现象：大家言必称北上广深，开口闭口BAT，不提两句互联网+、O2O似乎就不是做股权投资的。二三四五线的创业者瞄准的方向也是如此，颠覆BAT、社区O2O、产业互联网的概念此起彼伏。变革家的方法论是非常敌视这种行为的。在我们看来，“需求”是产品的灵魂。三四五线城市的家庭结构严重偏三世同堂或二世同堂，而一二线城市特别是移民城市家庭结构二人世界和三人世界的现象居多。在消费习惯上，三四五线城市严重偏实用消费，而一二线城市严重偏场景消费。在行业结构上，一二线城市金融和互联网行业里聚集了中国最聪明最有视野的一群精英分子，这些精英分子爆发出了巨大的能量，正在改造着一二线城市生活的方方面面。但一二线城市和三四五线城市的绝大多数人，由于工作性质和接触事物的关系，在行业内拥有精深的技术和业绩，但在更高视野和更深的思维深度上短时间内难以突破。这些非常大的不同，导致了很多二三四五线的人盲目的向上看，而忘记了自己的脚下的宝藏——自己身边的“需求”。不一定所有的需求都是必须需要更高视野和更深的思维深度的人才能完成的。做个榴莲酥，一堆女生排长队买，这也是在满足一种需求，这也是好产品。产品被验证后，发展成加盟，拥有几十家上百家店，这也是一种成功。谁说成功一定要以融资为导向了？在三四五线城市，以融资为导向的思考方式毒害人太深了！既然可以不以融资为导向，只要刚需所至，法律允许，延展性好，又有什么不可做呢？建议所有的二三四五线城市的股权投资者都能细细琢磨我们的建议。

（三）“运营”是大脑，“产品”是四肢。轻便和听话是最重要的。

在很多人的概念里，运营是为产品服务的，很长时间里变革家也是这样的思维方式。但在“变革家投资画布”（上面刚刚说的“变革九宫格”）出来之后，我们在细细琢磨中发现，其实不是这样。站在股权投资者的角度来看，产品只是结合了“需求”和“运营”落地的载体而已。

跟大家分享一个我们团队过去的失败案例。创业者和投资人的投融资对接这是一个刚性需求，就无须多说了。我们团队是国内最早做投融资平台也就是现在的股权众筹平台的团队之一，而且做了几个。辛辛苦苦的把线下已经掌握的投资人都拉到线上去，把很熟的创业者也都拉到线上去，非要在线上跑一圈。但结果现在大家都知道了：主流的投资人都不会在线上活跃，创业者也只是发个商业计划书然后等消息而已。但是既然平台上线了，你就要运营啊。所以要不断的拉投资人，尽管知道这些人不活跃，也不会活跃；也要不断的拉项目，尽管知道他只是留下一个商业计划书，并不能留住他们，而且他们会每个平台都会留下一份商业计划书。但既然平台上线了，这些不做你死的更快。慢慢的，你就会发现你陷入了产品运营的泥潭无法自拔，渐渐的连当初为什么要做这个投融资平台的初衷都忘记了。但现在回过头来，你会发现：这不就是一个“收商业计划书”，然后“群发商业计划书”的事吗？一个邮箱群发邮件就能解决的事，一个拉个微信群就能解决的事，我们费时费力折腾了两三年投入了几百万，做了一件根本没有必要做的事。所以，变革家就在这几百万的教训之后诞生了。

这个案例能说明很多股权投资者在思考“产品”过程中忽略的问题。

为什么一定要有产品？如果没有更好！经过了上次的失败之后，我们就成了坚定的“需求论”者。我们主张能在现存的产品，比如微信和阿里上解决问题就不要轻易上自己的产品，如果逼不得已上产品，也要以完全不损耗运营效果为前提。就我们的案例来看，其实本来就是一个邮件列表，一个微信群的事，但非要搞出来一个复杂的产品。上产品就涉及到技术开发，社区没活跃度就要增加社区运营人员，项目数量太少就要增加拉项目人员，投资人不上来还要增加投资人关系支出。总之，“一上产品全是泪”，能不上产品就千万不要上产品！现在很多股权众筹平台都还在重复我们的老路，希望大家都能早日变泪为笑。

做个比某知名产品更好的产品一般不靠谱。说这句话的人一般都是垂直行业创业者，很少有例外。比方说，做小学生的“家校通”——老师和家长的沟通平台。目前绝大多数老师和家长沟通都在微信群里。所以很多人都打起了替代微信群的主意，因为微信群确实存在着很多的弊端或者不方便的地方。比如说，信息流太快，不容易看到过往内容；老师通知消息不明显，很容易被忽略；老师一对一通知过于麻烦，可以有更优化的方式；老师没有被得到更充分的尊重等。这些都是事实，即使你做了个新概念的微信类应用，老师强行把家长都拉进来了。老师和家长们也都还在微信上。突然有一天，有个家长在微信群里说句话，有人一回应，微信群就又被激活了，当微信群总被激活时，又变成了两个阵地。两个阵地之间选来选去，你会发现使用频次高的那个永远都能占据上峰，如果老师一松口，那这个新概念的微信类应用就失败了。即使你这里边有众多的朋友关系有不可割舍的美好记忆有非常爽的体验，就像人人网、开心网、联众游戏一样，在微信的简单粗暴的频次面前都是“过眼云烟”。因为你永远也没有它人多，也没有它上的频繁，那又何必呢？股权投资者对于这类的产品请尽可能远离。

产品一定不能符合常规。正如变革家反复讲的，要以需求为导向。一定要相信“世界上没有两片百分之百一致的树叶”。所以，当你做出来一个高仿Pinterest、高仿Linkedin这样的产品时，你一定是没有完全搞明白为什么会是那样的。因为每个国家、每个城市、每个产品覆盖的用户群都是非常个性化的。如果你找到了一个Facebook这样的通用需求，并抄对了，那是因为需求的原因，而不是你产品的原因。如果你抄袭了一个Linkedin这样的一个老外的通用需求，但国内用户群体需求却并不一样时，你的噩梦就来了。所以，抄袭的成败也在于需求。抄袭可以作为起步，但当做到一定阶段时，就该挖取自己用户群的个性化需求来创新了。这个时候你会发现，根据你的用户群定制的东西跟别家的用户群定制的东西是不一样的。正是不断的挖出你的用户群的特点，个性化定制给它的需求，你才能越来越拉开和其他产品或竞争对手的差异，走出自己的特色。股权投资者看一个产品是否有创新点就显得很重要了，因为它是创始人思考深度的体现，也是事能否做成的一个重要保障。

炮灰级产品是必须的。每个产品经理都有做出一款震惊世界的产品的梦想，但对于股权投资者而言，看待一个创业项目是否有炮灰级产品是它能否有巨大增长潜力的一个重要指标。其实，炮灰级产品不管是短线的还是长线的，其实都是创业项目对于“产品能否被运营化”的一个非常重要的考察。如果放在营销上，话就变成了“产品能否做成营销工具”。如果产品能被做成营销工具，这就说明这家公司已经完美的把“产品”变成了它的“四肢”。此外，能用产品做炮灰的，产品往往都是重磅炸弹，比那些不疼不痒小打小闹的文案策划打击力度强大太多了。比如滴滴顺风车这款产品就是“滴滴打车”的营销工具，极端便宜的价格把更多的人吸引到滴滴打车软件上来，同时不动声色的就把嘀嗒拼车这样的竞争对手化解于无形了。很多快消品的“试用装”、很多收费应用的“试用版”甚至还有故意流通的“水货”、“盗版”等也都在培养教育用户，为后面的高收费积攒力量。对于股权投资者而言，能把产品的“四肢”用好的团队基本上都是相对靠谱的团队，可以多下些功夫去观察和了解他们。

第三部分、好产品的四大共性

（一）产品的好坏和需求刚性程度相关。

这点变革家几乎是每次投在强调。陌陌在刚开始是个好产品，因为它解决了陌生人的生理社交的需求，生理需求是个挡不住的底层需求。无秘刚开始也是个好产品，因为它解决了熟人之间匿名吐槽的需求，自卫和好奇心是底层需求。人人网刚开始也是个好产品，因为它解决了找到老朋友并结识新朋友的需求，深度社交需求是一个底层需求。

36氪上正在众筹的百思不得姐相较于他们明显就会低一个层面。它解决是人们需要“快乐内容”的需求。快乐是一个很高层次的需求，越高层次替代性太强。所以百思不得姐的属性就决定了它很利用这一属性吸引到更多的人，除非强化运营。另外，这个碎片化的快乐需求也并不足以让人为之付费。对于股权投资者而言，寻找刚需的重要性这里就不再赘述了。

（二）产品的好坏和网络效应相关。

所谓网络效应也是用户倍增效应。如果网络中只有少数用户，他们不仅要承担高昂的运营成本，而且只能与数量有限的人交流信息和使用经验。随着用户数量的增加，这种不利于规模经济的情况将不断得到改善，所有用户都可能从网络规模的扩大中获得了更大的价值。此时，网络的价值呈几何级数增长。这个典型就是微信。微信的牛叉之处在于你会拉你的朋友进来，而你的朋友也会拉你进来。而且如果你没上来，他会提示你，你想离开，他会警告你。网络效应是可以绑架人的，而且网络效应一旦形成很难消失。目前最牛叉的公司都是网络效应强劲的公司。比如百度的贴吧，阿里的淘宝，新浪的微博，还有变态的WIFI万能钥匙。对于股权投资者来说，网络效应的公司一旦发现，就该快速跟进，这类公司往往有成为BAT的潜质。

（三）产品的好坏和初步运营能力有关。

初步运营能力是一个风向标。基本上优秀的产品在第一步运营上都极其注重人群和节奏感。比如说知识分享社区知乎，在做第一步运营时非常慎重，拉的每个人都精挑细选，生怕会对其他用户造成不良影响，关注用户发出的每条内容的质量，争取做到体验最佳。而且很低调的测试，拒绝一切外界宣传。这样就能很好的保持用户纯洁性和节奏感。当它放开用户注册时，社区格调和用户分层已经形成，主流方向都已经把握在自己手里，涌进来的用户和内容都已经很难再动摇其根基。但其他很多应用上来就是一群产品经理内测，这群人不是真正的用户，引入他们不但起不到发现用户需求、迭代用户需求的目的，还对正常运营造成了阻挠，因为产品格调和用户分层已经排挤出去了真正的用户。这群“蝗虫”在产品玩了几天之后，又集体搬迁去祸害另外一个产品去了。而您的产品只能以失败而告终。

此外，第一步运营就该以解决刚需问题为核心，产品可以很初级，非核心功能可以很弱智，但刚需问题所对应的功能必须要非常强悍。以搜狗输入法为例，它首先让用户在体验上感觉比微软拼音输入法好了一些，然后在众包输入的支持下越来越智能，用户越来越喜欢。但36氪众筹项目魔镜在线，是一个帮助用户推荐购物的应用，但一上来没有特别好的解决非常满意的推荐的刚需问题，而指望着接下来用户不断使用匹配度越来越高来获取用户喜欢。这就非常大错特错了。

对于股权投资者而言，考察一个团队对于产品的初步运营能力和初步运营策略是基本可以看到一个项目的未来的。

（四）产品的好坏和产品发展阶段有关。

对于股权投资者而言，一定要有一个概念：产品是在不断发展的，就跟创业项目在不断成长是一样的。所以断言一个产品的好坏是有时间节点的。明天的产品好坏和今天的产品好坏无关。就像我们刚刚提到的：陌陌刚开始是个好产品，但现在已经不是一个好产品了。因为它已经不能解决用户刚开始的那个需求了。所以它现在用户活跃度非常惨。无秘刚开始也是个好产品，但现在不是了，因为它的步子越迈越大，引入的内容越来越多，现在已经变成了一个“段子应用”，而段子应用就和百思不得姐成为了竞争对手，越来越把需求从底层往上拉，越拉竞争对手越多，就越不行。

上述我举的陌陌、无秘的例子都是随着产品的发展，基础功能越来越退化，最终不再是一个好产品了。还有一种情况，就是产品基础功能没有退化，不断叠加新的功能，但新的功能不好，这也算产品的一个缺憾。这种情况也有很大必然性。比如优酷，视频领域已经成为了老大，但营收压力依然巨大，所以就上了游戏产品。一个视频网站参与游戏分发，难免会做的不好，但这并不重要，因为它不会对核心业务产生影响。再比如滴滴打车，滴滴打车的市场地位也已经相对巩固，但用户停留时间上一直是个大难题。在这种情况下，滴滴打车也推出了游戏，让用户在坐车时间可以玩玩游戏，提高停留时间。这种情况下，滴滴打车的游戏能否做好不好说，但至少它的主要业务没有损失。所以，优酷和滴滴打车的情况最差也只能按炮灰级产品来算，并不影响它们本身是个好产品。

对于股权众筹者而言，在A轮和B轮产品众筹时，细细研究它的产品发展是退化还是进化非常重要。