变革家拆解学院第十课:预测传统企业转型成败的经验公式！

 

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（本文根据变革家分析师李文杰在变革家拆解学院第十课的分享整理）

大家好，我是变革家分析师李文杰，很高兴今天由我跟大家在变革家“拆解学院”交流。

今天是“拆解学院”第十课。在开课之前，按照惯例，还是向新朋友先简单介绍一下拆解学院。我们变革家主要是帮股权投资者做具体的项目拆解，已经做了50多期了。那部分叫“授之以鱼”。变革家拆解学院是为股权投资者普及一些投资方法论，这部分是“授之以渔”。变革家拆解学院主要分享两类内容：（1）投资人提供项目分析方法论。（2）分析师提供国内外前沿项目理念拆解。

我们再次向大家披露一下用户数据，到本周一为止，用户中有73%的用户来自二三线城市，这给了我们很大的压力和动力。其中在二三线城市里又有超过45%的人从事的是相对传统的行业。这也迫使我们必须以二三线城市股权投资者和传统企业老板进行股权投资的角度来重新看待股权众筹这件事。

我们之前已经多次讲过，不建议二三线城市的股权投资者们去投资一二线的项目，并且建议二三线城市的股权投资者们去投资本地的项目，当然了本地的项目多是相对实体的项目，甚至又回到了大家认为的“传统企业”上。但实体项目和所谓的传统企业并不代表不能做出高倍数的增值。很多传统企业的老板们在TMT、移动互联网和O2O的股权投资上越走越远，我们也是觉得非常痛心的。

所以，我们今天就专门来讲一讲，传统企业转型的一个偏方，一方面希望提振占咱们用户45%的传统企业老板们的信心。另一方面，也希望股权投资者们能够认识到，即使是最传统的行业只要底子在，都可以迸发出巨大的上升空间，而且从风险评估和市场前景上来看，更安全但也同样有想象力！此外，对于不是传统企业老板的股权投资者们，这个方法论也非常适用于判断一个创业项目要上新的业务是否会成功，这个新业务是否值得投资，整个估值是否合理的问题。事实上，这套方法论原本就是为了给大家一套方法论，帮助大家判断项目描绘的美好前景是否靠谱的！

这个“偏方”是一整套的方法论。它最早来自于世界顶级管理咨询公司贝恩资本的战略管理大师克里斯.祖克，当时主要用来解释一个公司该怎样进行业务扩张的问题。最近变革家意外的发现用这套理念来支撑传统企业转型绝对是目前最有价值的指导性理论，没有之一；同时帮助大家判断创业项目迈出的和规划的每一步是否合理，这也是最有价值的指导性理论，同样没有之一。变革家对这套东西做了很多的改动和升级，以适应现在的情况。接下来，我们就正式开讲这一套方法论。

第一部分、从核心转型，重塑核心

关于转型，中文比较笼统。从英文的Reform和Change上就容易看出区别。reform就是变革家英文Reformer的前半部分，意味着重构和改良，一定是基于过去的。而Change更意味着变化，可以是和过去有关联的，也可以是没有关联的。我们是非常鲜明的Reform的支持者，是Change的反对者。这是这套理论的基本立场。

既然是在既有业务的前提下进行转型或扩张，那转型的基础就是重新挖掘现有业务的核心竞争力。这里有四个维度是创始人需要非常严肃的去考虑的。在某一市场上，一旦你处于弱势地位压力就会非常大。数据显示，跟随者从第四名在10年间能走到第二名的几率只有12%，甚至更低。而72%的公司连脆弱中游的地位都保不住。把核心竞争力打扎实再去转型机会才会更大一点点。

第一，创始人的胸怀，特别是牺牲精神。

做企业一个永恒的前提就是：作为公司最高决策者，创始人要足够聪明而且有魄力。如果你不够聪明，那就要尽快考虑让贤，而不仅仅是希望成立一个新公司，让更聪明的人出让新公司的CEO，通过新公司来带动老公司的转型。你作为次要角色，就不如退出管理层，把整个公司交给这个新的CEO来做，甚至把更多的股份送到他的手上。因为那个时候你的角色仅仅是投资人，而非决策者。

企业能否转型和扩张成功一个非常大的原因就在于创始人。事在人为，人不同，则事不同。一个企业做多大，很大程度上看这个创始人。又想占据最高权力，又不够聪明的创始人如果能转型成功，那只能说明老天无眼，让他捡了一个天大的便宜。

第二，企业所处的竞争地位。

一个企业时刻处在竞争中，它在所在行业中到底是一个“脆弱的追随者”，还是一个“稳健的领导者”，还是一个居中的毫无特色的“中间者”，还是一个虽然处于领导地位但非常不稳定的“脆弱领导者”。

但在操作过程中，你会发现一个很重要的问题是界定市场范围。比如黄太吉如果按照煎饼市场来计算，它的市场占有率很容易做到行业老大。但如果按照快餐市场来算，它也就是九牛一毛。所以黄太吉的重点如果天天研究着怎么在煎饼市场里扩大市场占有率一定会非常绝望，但它快速把在煎饼市场的影响力扩大到“炖菜”快餐做了牛炖先生，甚至还做起了不能算快餐的四川火锅“大黄蜂”。不做小市场，做大市场，黄太吉是一个相对成功的例子。也有一些做大市场，但支持不了大市场的例子。比如说世纪佳缘做手环，其实世纪佳缘的人群都是找对象的人，一旦找到了对象就再也不来了。但世纪佳缘想通过手环这个产品，把那些找到对象的人留在它的业务范围内。那个市场明显不是世纪佳缘的，它在一厢情愿的放大市场。归根到底，如果市场没有界定清楚，后续的转型上会压力会非常大。

作为跟随者，尽管压力非常巨大，但还是有两种机会。第一种，跟随者能在核心产品中发展出比领先者更独特的优势。这个比较典型的是乐视，刚开始就是一个视频网站，它上市的时候大家都震惊了，从来没有听说过视频领域有这么一个公司存在。然后大量拿版权获取了竞争优势。然后做智能电视硬件，拍电影，迅速挤入一线阵营。第二种情况，跟随者利用成功的战略，直接瞄准同样脆弱的跟随者，吞噬市场占有份额，然后再和领导者决战。蒙牛在这方面玩的比较绝，直接说出来它是仅次于伊利的牛奶方面的老二。小米也很绝，它说它是中国的“苹果”。蒙牛和小米，刚开始都没有侵占伊利和苹果的份额，但把二三流的牛奶厂商和手机厂商迅速打垮了，最后跻身行业领导者行列，开始了和老大伊利和苹果的战争。

第三，企业所处市场的方向感。

选一个好产品不如选一个好市场。很多人都在抱怨说，这个市场突然就不行了，我还没准备好。数据显示，在任何时间，只有2-3%的市场才会发生严重的衰退现象，而且绝大多数的衰退都还是属于中长期的市场侵蚀，需求不会突如其来、戏剧化的小事，因此只要是有点大脑的管理层老早就能预见。如果有人说，他不知道市场将会变化，那只能说明一个问题，这个创始人该让位了。明知火柴市场会衰落、数码相机市场会衰落、MP3市场会衰落还垂死挣扎的企业只能说活该了。在这个方面，没有什么好的方法。只有平时多系统化的思考，以及投资扩张，快速向相对近又能获得入口地位的市场上靠拢。关于寻找入口级市场的问题，咱们之前在变革家提出的投资的四项基本原则的时候已经反复提及了。

第四，挖掘企业核心业务的全部潜力。

换句话说，没钱的企业转型也会压力比较大。至少在资金支撑上你会别人就弱很多。所以，你转型的前提就是要先通过挖掘潜力来为转型做准备。此外，在挖潜的过程中，你会很容易发现有些业务贡献的价值大，有些业务贡献的价值小。这个时候，你就会发现自己过去看错了什么，应该捡起什么。同时，也就找到了这么多核心业务里的最核心的那个业务，而它就是你的稳健核心。

第二部分、量化预测转型成败：新业务与核心的距离

 许多最成功的转型企业，都能在核心业务与新的转型计划之间把持稳健、可测量和互相增强的盈利原则。同样的，几乎所有的转型失败的个案都是因为新计划缺少与核心的关联性而挫败。贝恩资本通过大量的数据研究的出来一个非常有用的框架，就是考虑核心业务与转型机会之间的“盈利来源的距离”（Economic Distance)，目前业务和转型计划的“盈利关联性”越强，成功的机会通常就越高。转型业务与核心的距离可以由二者共享的盈利来源加以衡量，每个创业项目在开展新业务或者转型时都可以参考以下5个指标：

• 顾客：转型计划所服务的顾客，是否与核心业务服务的相同？
• 竞争者：扩张计划所面对的竞争对手，是否与核心业务相同？
• 成本结构：两者的成本结构是否相同？
• 渠道和营销策略：一样或不一样？
• 独特能力：如果核心业务因具有品牌、资产或技术等使其独树一帜，那么转型和扩张计划和这些独特能力相关吗？

为了分析，我们假设最大距离为5步，最小距离为0步。如果这5个指标完全相似，那基本为零。如果距离总数远小于1步，那新机会基本是核心的一部分，它属于强化核心，那是非常赞的选择，但不属于转型或者新业务的范畴。

当转型计划和新业务计划距离核心两步或更远时，成功概率迅速下降。距离核心两步到三步时，显示有个危险的区域是你所认知的新机会，足以令你兴奋，但你的知识结构或见识却不足以保证你能彻底搞懂这个问题，更别提100%的解决这个问题。距离核心四五步或更远，通常就已经进入了和核心业务关联度不大的“多元化”，因此风险就更大了。距离核心从一步半到三步半的“不确定地带”，可能是让你白高兴一场的陷阱。许多公司跳进陷阱，以为新机会与核心距离较实际上来的近，这就像是一个“白白兴奋、但认识却不足的危险地带”，为这种错误决策付出的代价几乎天天都可以看到。

重点来了。既然两步以上都处于“不确定地带”，那不就等于什么也没说吗？当然不是了！第一，要设立“投资组合”。一局定胜负的决策是非常不负责任的。只有投资组合才能更有效的测试出哪条转型道路和新业务发展方向更适合该公司。第二，我们不应该避免和核心业务距离太多步的投资，但要严格控制这样的投资。这类投资在投资组合里的比例在10-15%是比较合适的。第三，循序渐进的核心内化战略。把最重要的精力放在1步以内的“转型”计划和“新业务”计划里，不断把这些小的转型计划和新业务计划内化到“核心业务”里，不断通过新业务的注入溶解“核心业务”的构成。这样的业务在投资组合里应该占到50%以上的份额。第四，在1到2步的区间里，应该时刻保持市场的敏锐感，随时调整转型方向和新业务方向，这样的业务在投资组合里应该占到30%左右的份额，但一旦被有效证明它的可行性，就该全力支持。第五，倒逼企业本身在内部组织化流程上进行优化，为实验各种转型效果和新业务的扩张方案提供内部条件。

第三部分、转型到哪里去？最大利润池或可局部垄断市场

既然要选择做转型或新业务了，那就要有转型方向和新业务方向，特别是转型这么大的事上。如果我之前在鼎好电脑城租一个柜台卖MP3，那一波过去之后转型卖山寨手机了，充分利用了过去最核心的优势——柜台资源，这就是一个安全系数很高的转型。这个转型没有问题，但这种转型是被迫转型的，而且马上山寨手机又不行了，它又马上转型成了卖水货手机和老年手机等等，天天疲于奔命的转型，尽管它的核心竞争力——柜台一直都在。但这个柜台这么多年来有长进吗？几乎没有长进，。一个优秀的转型不应该是这样的。你有柜台资源，你就能拿到货，集中某类货卖然后就能做到区域经销商，掌控其他渠道和柜台，然后就可以利用渠道卖自有品牌的东西，或者把货放到更多渠道去卖比如网上。所以过去同样是中关村站柜台，有人现在还在站柜台，有人已经做成了爱国者，有人做出了京东。爱国者和京东相比，京东又优于爱国者一些。所以转型的去向非常重要。

可局部垄断的市场其实就是疯狂的追求市场占有率，在这个市场上能获得垄断地位。取得了垄断地位，自然就能获得领导者盈利结构的优势。只要处于垄断地位了，你较低的单位成本就可以创造较高利润。一个数据显示，30%的行业领导者赢得了55%的总销售额、78%的盈利，更重要的是他们拥有着行业94%的再投资能力，这意味着竞争者无力与他们持续竞争。

另外一个玩法就是拼命做大自己的利润池（Profit Pool）。以苹果举例，从市场占有率来看，苹果目前在智能手机市场占有率跟整个Android阵营相比就弱的多了。但从利润池的角度来看，苹果占有了整个智能手机行业92%的利润。这意味着什么？这意味着整个智能手机行业，其他玩家再玩也没有什么意思了。因为到最后大家追求的都是利润，没有利润了还玩什么呢？智能手机的其他玩家的日子会越过越苦，投入越多亏的可能性越大。直到把所有竞争对手都逼出这一领域。

不管是追求市场占有率还是追求利润池，最终的结果都是在产业链或价值链上某个环节体现出控制力。这样才能够相对安全。因为这次讲的是传统企业转型，做到局部垄断就够了。如果大家还想跟风险投资相结合，那标准就要更高一点了。那就要符合变革家曾经提出的股权投资的四个底层原则：第一条，以用户为本，寻找入口级刚需。第二条，用户通路零成本。第三条，零利润垄断局部市场。第四条，始终以产业链主导权为导向的产业利润再分配。这样的企业在二三线城市是可遇不可求的。

在考虑进军哪个市场时，除了公司本身要考虑利润池或市场占有率时，以及上面所讲的“转型成功概率量化图”外，还要非常严肃的考虑一个问题：就是“转型可复制性”。腾讯当年复制联众游戏非常成功的休闲游戏，也获得了巨大成功。看到别人已经成功的网游，也引进测试，成功后又开始大批的运作网游。看到别人已经成功的手游，它复制和运作手游也获得了巨大的成功。这都是一步步学习和测试，一旦被验证就快速放量复制的结果。这种充分利用流量优势，Copy+测试+放量的玩法让腾讯所到之处寸草不生。这种转型可复制性的威力是非常巨大的，也是必不可少的。不管是重复性的并购、还是重复性的发展新产品、还是重复性的团队分工都能最大效率的提高转型的效率和成功概率。关于转型和扩张，不能做到共性总结的团队绝对不是称职的团队！

第四部分、组织结构是转型失败的罪魁祸首！

65%的管理者认为他们内部转型失败或新业务扩张失败主要应该归罪于内部和组织结构问题。所以，这就催生了很多的所谓的“外部孵化”以及“内部创业”，一方面作为公司的配套为公司转型探索道路，另外一方面也有较大的自由度，能规避掉部分组织结构的阻挠。变革家也认可这些形式的科学性，但那只是外在形式的问题，更重要的是内部关联。

毕竟不管是外部孵化还是内部创业，最后都要依赖于公司提供的资源。这些资源又有三类：钱、部分业务配合，还是公司全面配合。如果你需要的仅仅是钱，那就简单了，如果你需要部分业务配合，那难度就会直线上升，如果你需要公司全面配合，那恐怕该业务的实际操盘者的位置至少要在公司排名前几位了。对于创业者而言，如果需要公司全面配合，这样的事最好别干。针对部分业务配合的，情商上必须要高，而且利益协调上必须要到位，这也是一个技术活。

上面讲的是资源匹配以及成功概率。接下来就要看资源上怎么对接的事了。如果对接不到位，转型依然会失败的。

对接有六种方式。

• 完全独立。这主要是只有钱的纽带的。
• 前端独立，后端整合。这个主要是开拓新客户群、新渠道以及新区域常用的方法。这个方面出的问题主要是外部市场的判断问题以及执行力问题。所以要找市场感觉良好，执行力强的团队来做。
• 前端整合，后端独立。前端的渠道很具体，后面提供什么产品什么服务的居多。这样的问题出现最多的内部问题，组织结构在这类对接方式里会发挥出非常操蛋的作用。很多外部孵化团队和内部创业团队都是死在这里。
• 复杂的混合制。这样的玩法下大家都很痛苦，采用这种方式会导致转型更加混乱。
• 产品管理模式。把新业务直接放到核心业务里来管，这主要适用于新产品转型。这样的玩法无法调动所有人的积极性，如果核心业务主管变革意识很强，就会相对顺利，如果核心业务主管很传统，那这就会很麻烦。其实跟外部孵化和内部创业人员没有多大关系。
• 完全整合。这对于团队文化统一，非常有意义。但很快会陷入内部组织架构的冲突中，一般也很难取得好的结果。

对于公司转型而言，这六种方式很难突破。我们之前所提的所有的东西都可以通过相对量化的指标来解决，但关于人和组织的问题，确实不是任何偏方所能解决的。这就要看整个公司以及公司里的每个高管的素质和合作精神了，而人永远都是不确定的。对于我们股权投资者而言，一旦看到了一个公司“外部孵化”或“内部创业”的项目在融资，你如果把他们当成一个是“创业团队”来看，那就真是“大错特错”了。同样的，如果投这样的项目，你不谨慎的搞清楚状况，那绝对是要吃大亏的。

总结一下，传统企业转型：第一，别急着转型，要找到自己的核心，并把核心做好。做不好核心竞争力的，转型还不如不转。第二，如果转型，就要用到转型成功概率量化表。量化表有5个指标对应5步，根据距离核心盈利来源的距离来判断风险大小。具体做转型，要做投资组合，不要盲目瞎转。第三，转型要转到最大利润池的市场或者可局部垄断的市场，不要什么市场都去。而且在那个市场上要做到“模式可批量复制”。第四，前面所讲的都可以相对量化，但最困难的是组织结构和人的问题，尽管可以优化，但这个环节还是最危险。不要相信外部孵化或者内部创业能解决问题，其实只是一种漂亮的激励方式。

本节课就到这里，欢迎接下来的互动。

变革家拆解学院

如果说变革家“股权众筹项目拆解”是授之以“鱼”，那“变革家拆解学院”就是授之以”渔“。变革家拆解学院主要提供两类内容：（1）投资人提供项目 分析方法论。 （2）分析师提供国内外前沿项目拆解。课堂形式为微信群互动，每周一期。每周四晚20点开始，每课时60分钟：前30分钟分享，后30分钟互动交流。

变革家拆解学院第十一课预告

核心内容：如何判断一个平台型公司是否靠谱

主讲嘉宾：变革家分析师  李园园

时间：周五（ 10 月 9日）晚8:00-9:00。