【互联网+咖啡决策参考】9个月3轮融资近亿，“楼下100”如何送一份“轻食”下午茶？

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我叫季晓杨，楼下100是我的创业项目，最早是一个做蛋糕B2C的网站，在14年7月转型做下午茶的外卖。简单的说，就从电商转型O2O。今天，跟大家分享下我们在外卖、餐饮的行业经验。

线上餐饮进化史

我之所以做下午茶，首先是有家庭的影响，我父母做甜品大概18年；其次，我们觉得下午茶，可以归纳为轻食品品类的毛利率和客单价是非常高的。其实什么生意都是这样，毛利非常重要，如果没有毛利支撑的话，你是没法做任何的买卖的。

事实也确实如此，我们目前日单大概两万、平均客单价60多块钱。大家也有体验，现在的咖啡都25块起、沙拉20块起、奶茶10块以上。一个单往往整个办公室拼，客单价比较高，对应的毛利率也还不错。

有人问，下午茶到底这个是不是刚需需求？其实，下午插入一个15—20分钟的休息、社交是很普遍的。我们只是把这个时间物质化，用差异化、品牌化的产品把它抓住，并提供最好的配送服务。

我们可以简单的把整个餐饮市场分成四大需求，对应到线上其实基本都有相应的产品。

1. 饿，饿了么所解决的事就是饿。这个需求，要求在短的时间内，吃到解决生理需求的食物。
2. 馋，这就是楼下100解决的问题。这个需求，是刺激性的，比如朋友圈里有人在喝咖啡，刺激到我了，我也想吃了。所以，这一需求是激发出来的，我们的产品就要通过推送、通过漂亮的产品图片、通过一些内容做的宣导。
3. 局，就是到店消费。大家都知道美团和大众点评已经合并了，他们所解决的事情就是这个。这个产品逻辑就是一定要有社交场景。吃个火锅，不可能在家、在办公室吃，一定要在线下吃，这其实有社交属性。
4. 品，层次就更高。比如品茶、品酒，目前移动互联网还没有触及，但是相信以后也会有不同的产品。

进一步从渠道端分析轻食品行业的话，我们可以看到：

• 最早的下午茶，可能更多的是全家、7-11、小卖店。商品以饮料、饼干为主。
• 后来，有了一号店、淘宝，我们买三只松鼠等等，大家囤在办公室里。
• 如今，随着生活水平提升，轻食的下午茶就出现了。

以美国为例，在人均GDP一万美元以下的时候，麦当劳、肯德基发展很快；但一过万元点，bakerman这样的轻食店就开始发展。一过这个坎，人们就追求健康、休闲。

在中国的市场上的下午茶则经历了这样的发展历程：

• 最早，星巴克是不送的，我们要下楼喝买。
• 后来传单电话预定出现了，豪大大鸡排、coco奶茶等，都是这个模式。店员送货，再配张传单，促进复购。这个时候，食品的标准化已经比较好了。
• 最后，楼下100就要把所有的外卖订单，全部集成到app上面，由我们解决配送。要知道，很多下午茶实体店是没有办法满足高频的配送需求的。

9个月从种子到A轮 融资近亿元

楼下100早在2012年已经成立，但是为什么一直到14年末才开始展开融资，在短短9个月内，一口气走完了从种子到A轮近亿元的融资？

创立初期，我自己投资了大概150万，做了1年半我们都是盈利的。2014年7月份，吴世春给我们投了500万的天使，在移动互联网的思路和管理之人才引进方面帮我很多忙。

芝士蛋糕的人均购买是每年0.8次，我们平时不吃蛋糕，只有生日的时候吃。所以这东西很难做移动互联网。当时我们只有网站，但想往移动互联发展，因为这是一个趋势。我发现商家有很多商品虽然客单价稍微低一点，但是需求非常旺，很适合做外卖。我们把原来的蛋糕称之为滴滴专车业务，我们可以一直做专车，但是这不是移动互联的玩法，我们往前一步做到打车。打车就是我们所谓的下午茶，一小时必到。

我们1000万下午茶用户圈进来以后，理论上就会产生1000万个生日需求。两边都不矛盾，也就是产品内部的高频打低频。今年一月份我们拿了丝芙兰的1000万元Pre-A轮融资，因为当时数据跑的比较好。我们去年七月份拿了吴世春的钱以后，APP到十月底才上线，中间经历组建团队和研发。然后从大概两百单，一路冲到了峰值三千多单，两个月时间。然后迅速进行了Pre-A轮。大家也知道，去年资本比较热。

然后我们开始尝试扩张，一月份开了苏州、杭州两个城市。这两个城市离上海比较近，量起来也比较快。竞技创投的杨总看了我们的项目后，觉得市场比较好。我跟杨总见了一面儿抽两根烟，大概两个小时就谈妥了。他当天就让投资经理跟吴世春去谈入股结构。当天晚上我们一起订票回的上海。四月中旬，钱基本上到账。

我们七月份发的新闻公关稿。因为后来美团和饿了么开始做下午茶，他们意识到下午茶好的品类也是有毛利的。他们开始发力了，所以我们就发了一个新闻稿。

归根到底，我觉得并不是资本很热，而是本身的商业逻辑和财务模型能不能走通。所有东西都会回归到商业本质，我们去算每个人的人效。不管是送外卖也好，做快递也好，上门做美甲也好。每个服务的个体产生的价位乘以毛利率，就是它的毛利。

只有一个人给企业产生的毛利超过了他拿走的工资和报酬以外还有剩余，企业经营才有下去的理由。这就是所谓的资本家剥削剩余价值，只有存在剩余价值的时候生意才能做。

复购是垂直领域O2O生存的关键词

很多人会有一些疑问啊，你做这么一个单一的品类，现在饿了么、美团也在做，他们从更高频的市场切入下午茶，你们能怎么办？

其实所谓“大平台的垄断”，即所谓流量集中，在移动互联网时代是非常困难的。

我们以大家熟悉的电商为例，如今淘宝流量不断下降，如今平均到每个产品的流量只有2个点，转化率相当低。同时它还不断导流给天猫的大品牌店，留给小玩家的流量并不多。小玩家出逃后，就可以发现其实不是没有路。比说，现在比较火的礼物说、小红书，从本质它们卖的货是一样的，只是说获取的流量方式和成本不一样罢了。你会发现，现在的商家，会考虑不同平台的分流。

如今，越来越多的商家这样做。上海的小红书，从本质上卖的东西跟天猫国际一模一样，甚至价格还要高一点。但他通过做内容，游戏、社区等等高质量的内容，把用户给吸引进来了，再留下来产生复购。他可能只有一千万的用户，但是一千万的用户的衰退期是非常久。

其实在一个垂直领域，做出优质内容是不难的。但是如果只是很傻大粗说：我是个垂直O2O，但我很粗糙，UI跟大品牌一模一样，那只是没有戏的。

如今和我们楼下100合作的大品牌，大家可以注意他们并不是在单单在概念上的垂直，更要在运营、物流、客服等各个方面都要做到垂直。从本质上来讲，这就是一个差异化的过程。谁能让用户感到明显的差异化，就能把产品做起来，才能把这个用户给留下来。

O2O行业更是如此，O2O本身就是相对有限的一个一个门类。电商才是广义上的，拥有全国四亿的网民的用户。但这并没有什么用，用户多就厉害，那百度的股票还不得涨不停。

但问题在于，O2O的根本就是本地生活，上海市一千万人，缩一点范围到三百万人，抛去老人、小孩和没有支付能力的人。你的核心用户其实就那么多，如何让他们进行的重复购买才是真正活下来的根本。复购，就是垂直电商能生存下来的第一逻辑。（完）

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