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@变革家会员 和股权投资者在过去一年里见过最多的词语之一就是“共享经济”，本文来自@经济金融网独家记录，舍基定理(Shirky Principle)创始人Clay Shirky在首届深圳湾论坛上发表的演讲，希望对读者更深刻的理解“共享经济”。
2015年12月18日，北京大学汇丰商学院主办、深圳多家创新创业机构联合发起的首届深圳湾论坛在北京大学汇丰商学院举办。北京大学汇丰商学院院长海闻、纽约大学杰出驻校作家克莱•舍基（Clay Shirky）以及腾讯、乐视等互联网企业高管围绕主题“创新改变世界”发表演讲。
克莱•舍基，现任纽约大学杰出驻校作家，专攻互联网经济，舍基定理(Shirky Principle)创始人。他被誉为“互联网革命最伟大的思考者”、“新文化最敏锐的观察者”，著作包括《未来是湿的》（Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organizations）、《认知盈余》（Cognitive Surplus : creativity and generosity in a connected age）等。多年来，他还在《纽约时报》、《华尔街日报》、《哈佛商业评论》、《连线》和《IEEE计算机》等报刊上发表文章，广受读者追捧，并经常在技术会议上担任主题演讲者。
随着Uber、Airbnb等明星公司席卷全球，“共享经济”的崛起似乎已经势不可挡。现如今，共享经济不仅只是构建一种新的商业模式，它还在根本性地重新构建人与人之间的关系，形成新的文化。这一切的起点是人们乐于相互分享信息，如何做到这一点呢？以下答案摘自克莱•舍基18日上午的演讲实录：
对于我们来说，任何的社会或者社区，他们有一个共同点——相互分享信息，他们会把自己掌握的知识分享出去。所以，如果你设计这样一个社区文化的话，你应该怎么做？十多年前就有学者提出，但他并没有提出这四个标签：
第一，社区（Community）
如果你要人们分享知识的话，你就得让人们意识到他们是社区的一部分，以及在什么样的环境下分享知识。其中一个非常重要的案例就是关于我们的网上社区的，从1991年开始，当时有一个编程员在网上发了一张信息放在聊天板上，上面说：“我现在开始写我自己的更新系统了。”之后出现了一个非常有意思的信息，他当时并没有说“我们将会超过微软在服务器方面的业务”，他没有说去创造超级电脑，他当时说“这只是我个人的爱好而已，它并不是什么大的业务。”他并不是跟人们说“我要去改变世界”，事实上他们尽管是改变了世界，但是他从来没有说“我要改变世界”，从来没有跟人们说“如果你们去尝试一下的话，这个活动非常地伟大。”他当时说：“你们大家给我一点意见吧，我们大家一起努力，能够变得成功。”他的信息中蕴含了这两层意思，他做了非常郑重的承诺，“如果你喜欢编程的话，就加入我们吧，会很有意思。”
大家可以看到，25年以后，Linux的云端就是做起来的，大家现在使用安卓手机的话，使用的都是Linux的架构，Linux即使没有在主流的电脑和其他的设备上得到进一步的使用，但是它已经抢占了一部分的市场。所以，对于我们来说，社区最为重要的信息是：这个社区可大可小，但是它必须是高品质的。这也是非常重要的一个信息，很多人在创业的时候都犯了这个错误，特别是很多媒体，大的媒体说：“我们要从大的群众开始，再慢慢细分这些小的群众中去。”但是我们在网上看到所有的维基百科，不管是好坏，还是大小，都是从小而精的社区慢慢开始放大，而不是刚开始就很大，质量马马虎虎，这是永远不能生存下去的。所以，你的社区必须是高品质、精华的，即使你的社区可能只有六个人，但是你必须要有高品质的社区，你才有成长的动力。所以，对于我们来说，成功的秘诀，第一步就是社区。
当我们谈到维基百科的参与率的时候，人们是像参加开源代码编辑一样积极地融入其中，我们有不同的颜色来展示这个社区，他们是如何融入到这个参与的讨论当中。中间是有核心团队，核心团队是非常积极的人，就像我说在维基百科上数百次编辑词条的那些人。外缘还有一些分散的团队，慢慢地分散出去。深圳的创新如何快速地在公司之间传播开来呢？我们正是需要这些边远的传散者，他们能够把创新能力发散出去，寻找下一代用户，维基百科的中心团队和边远团队都是非常重要的。
第二，明晰（Clarity）
在我们的四个特色中，首先要掌握知识，当知识是广泛接受或者全球认可的知识，我们要建立一个社区就容易了。在我们的环境中，我给大家展示一下我们的编码信息，大家都知道软件，偶然去写码，然后把它变成一个应用软件，事实上这是一个非常好的案例，它向我们大家展示了只要这两个人了解怎么样进行编码，他们就可以进行合作。这样一种认知性的功能，在其他的案例中也有显示。比如你做菜，菜谱是需要相应的烹饪能力，同时需要一些基础的原材料，你还必须在信息的层面上了解如何去做。如果我从妈妈那里学会了做一道菜，我就可以把这个信息传播给下一代，他们就会帮我做饭。比如原材料，我要做一种非常好吃的汤，如果我请别人来喝，我的食谱就可以分散开来。在任何的行业中，如果你把你的产品做成像一个食谱的话，你的信息就可以极度地提升清晰和明晰的程度。
比如乐高，还有3D模型，3D模型现在也有一个标准的模式，他们可以通过这样一个标准的模式来设计自己的3D模型，并且进行打印，同时包括仪器、仪件等。还有对不同事物的描述，比如快时尚和其他的一些概念，人们在快时尚的行业当中，不会说我们如何生产一件T恤，它有一个流程，这个流程使我们的快时尚行业发展越来越快，取得更大的成功，它有一个标准的配方教会你如何快速地生产一个单品。还有一点是我们现有的电子钱包，也就是一种平台，这个平台让我们可以把标准的配方把它能够发散出去，能够为人们提供更多新的服务。比如百度，在自己的地图上就是一个比较好的平台，可以在上面找到餐厅、周围的服务。微信也是一个非常有意思的平台，微信上提供了诸多不同的服务，人们可以在微信的平台上提供更多的服务，淘宝也是如此，这就是一个新的商业。同时，二维码也是一种新的方式，通过二维码把你带入新的世界当中。这些所有都是非常重要的、巨大的，同时在现有的明晰上起到了非常大的贡献。
第三，费用（Cost）
在费用方面我们也会谈到难处，到底这方面有多容易或者多难？做一件事情的难易程度到底取决于什么？在我们的分享经济中它发生了很大的改变。我们来看一下维基百科，2002年和今天“中国”词条是发生非常巨大改变的，我们可以清楚地看到，创造词条的成本是越来越低的，如果深圳湾论坛跟后面的两千个人说你必须要注册、你必须要登录，你可以做你自己的编辑，你做完编辑我们要审阅之后才能上传。如果维基百科这样要求的话，它可能就死了，维基百科不需要审阅，不需要编辑，它的审阅门槛比较低。如果你认为有些门槛编辑得非常不好的话，你可以用非常低的成本编辑，你只需要编辑就可以了，不需要注册、不需要登录、不需要审阅，所以我们要降低门槛，让人人都参与其中。
还有我们信息资源的一体化，还有成本的一体化，相对来说，如果降低了门槛，我们的成本就是比较低的。像维基百科，事实上它并不是一个合作性的平台，对于我们的百度百科来说，过去它也不是一个合作性平台。人们只是贡献了自己掌握的知识来进行编辑，整个平台以一个全面有效系统的形式来展示出来。如果我们可以降低人们参与的基本成本，降低他们编辑的成本，如果我们不改变任何架构的话，你就会不断地提升参与者的数量，同时提升参与度。
第四，文化(Culture)
前面的三点还不够，这三点只是比较硬的一些概念，我可以了解社区当中的人，同时可以去看他们的表达是否明晰、数据是否清晰，同时我也可以降低他们的参与的成本。但是，对于我们来说，如果使用社交媒体掌握优势的话，你同时要改变你的商业文化和机构文化。
来看一下3D打印行业，从消费者的3D打印行业开始，用比较廉价的成本来打印一些3D模型，后来渐渐出现了一些社交的成分，人们开始在网上分享他们的3D模型，去表达3D模型是如何运作的，也上传一些自己的笔记。这个模型实际上是一个3D的乌龟形状的赛车模型，它的设计背后是有一个无线电控制，你可以开这辆车，这是一个乌龟形的赛车，最重要的是这个模型开始的时候太重了，不是那么好用，把无线电放在上面运营不是特别好。
有人花了很多时间做了很多3D的模型，但是失败了，他们失败之后怎么做呢？他们把相关的信息上传，这个设计是失败的，但是虽然这个设计虽然不成功，但是我希望给其他人带来一些灵感，这就是一种文化。在公众场合宣布“我失败了”，如果我去尝试做这件事情，但是没有成功，你是我社区的一分子，所以我会把这个消息跟你们分享，我希望通过这种分享，大家可以在我作品的基础上去做新的设计，你的设计会成功，希望能够做出更好、更成功的设计。当时事态确实是这样发生的，后来有其他人说：“我希望能够改进这个设计，我知道这些3D模型是不成功的，我不在乎，我会想一些方法减低一些模型的重量。”这个社区合作一起建立新的模式，在深圳6月份的展会上看到有新的模型展出，如果最早做设计的人失败之后没有在社区分享公布这个信息，最后也不会出现一个新的更加好的设计。
所以，你要有一个很好的社区，有很好的明晰性，降低大家参与的成本，创建一个很好的社区文化、组织文化。但是你要腾飞的话，比如像维基百科、百度百科，要实现腾飞的话，把三种重要的元素结合在一起才行，然后建立新的文化规范，改变大家参与的意愿。如果你承认你失败了，却遭到别人的嘲笑，这个人以后肯定不会再跟你分享；如果你能够创造一个好的社区文化，鼓励大家分享，如果不分享就把你踢出去，让大家可以去宽容失败、宽容失败的尝试，鼓励大家更加大胆地去做各种新的尝试，这才是更加好的文化。社区、明晰、费用、文化，这是四个重要的因素。
我再讲另外一个组织的故事，我们讲讲社区，我想从小米谈起。这是一个手机公司，大家都知道，小米现在也在做手腕的穿戴设备，也有一些电视产品。它实际上最早是做生产制造，他们非常理解这些理念，2010年他们做了一个很大胆的举措，比如他们对社交媒体非常器重，就好象打了一场大赌一样，实际上他们的赌打对了，获得了很好的成功。小米是一个生产制造型的公司，他们最早的产品不是手机，最早是做操作系统的，包括一些软件。他们没有想“我们是一个手机公司，我们应该做手机”，他们把自己定位“用户体验的公司”，两个智能手机如果有很大区别的话，那肯定是用户界面有很大的区别，而不是说硬件有多大的区别。他们做了各种测试，测试他们的操作系统，它背后有一个社区，这个社区是重点，社区是他们的第一个项目，找到一百人愿意帮助他们去测试小米用户界面，叫做MIUI，做了各种测试之后，他们可以发货，不仅是看硬件的规格、仓储等各种因素，背后的社区支持是非常重要的。
明晰这个元素，你要有很好的清晰度和明晰度，小米要更新他们的操作系统，基本上每一周都更新一下。很多时候，你甚至不知道它的操作系统做了什么更新，然后你看到你的手机上面就有一些新功能了。小米的日历表，他们在周日推出新的功能，有更新，每周二还会问用户的反馈是怎么样的，他们不仅仅是做一次这样的调查，他们会有一个调查的小组，每半年都会做一些工作，不仅仅是每半年都做，每周二都会问用户有什么样的反馈，这已经变成他们文化的一部分，变成很重要的一部分，深深扎根于企业文化。问用户喜欢什么，感觉怎么样，有哪些功能比较好，还有哪些功能还没有？有1/3的小米功能实际上是基于用户的反馈开发的，小米这家公司非常努力地提升用户体验，他们收集不同的用户反馈，这是他们建立的系统，可以创造更加好的产品。
下一个元素是困难。当小米的MIUI用户界面可以发货的时候，小米做了很大的工夫把界面变得更加简洁，可以通过小米的平台向世界发布信息。因为参与的成本很低，用户响应了小米的呼应，开始的时候反馈不是特别好，但是有些用户也说：“小米虽然不是特别好，但是和其他的安卓手机相比，还是不错的。”其他公司就不会把这种反公布于众，但是小米并不介意，小米把用户参与的成本降低了，小米不会发布一个市场营销的信息去覆盖用户的反馈，他们不会浪费钱去买一些大型的广告牌去做广告，他们是依赖于小米用户的反馈和口碑、社交媒体上的讨论去推广产品。他们最早的时候是把赌注压在社交媒体上，在社交媒体上花了很多工夫去推广产品。
此外，小米的问题，从2012年从社区建设开始，聚集了一百人，一百人下载了他们的APK，开始了他们新的操作系统。这个操作系统仅有一百个用户，这个社区可以大，可以小，但是必须是高质量的社区，小米从一百人组成的小米社区开始，这是最早的用户。当然了，你能有一百万的用户是最好的，但是最早他们是从一百个用户开始起步。
最后，新闻媒体的报告说他们有一百万的用户，但是小米的这一百万用户最早是从一百人起步的，最早的时候还没有任何人听说过“小米”这个名字。小米有自己的文化，小米成为世界上最有价值的初创型公司，他们现在用户的群体总人数可能超过德国的人口，最早的时候他们是从很小的社区开始测试产品。
所以，社区很重要，明晰度很重要，成本很重要，文化也很重要，你要有正确的文化才行，而且正确的文化是非常困难的一件事情。苹果、华为公司改变了他们做事情的方法，比如他们理解小米的文化，小米有独特的文化，任何组织想利用认知盈余的话，我觉得重点是想一下你们的企业文化应该是什么样的企业文化，这是重中之重。（文/Clay Shirky 来自经济金融网）
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