变革家，专注创业项目分析，帮股权投资者把好第一关！儿童为什么那么难教？因为孩子时刻在成长、变化，需要根据阶段性的特点采取不同的教育方式、教育内容，这是难点所在。
一般而言，儿童的成长会经历四个心理发展阶段：
- 婴儿期（0～1.5岁）：基本信任和不信任的心理冲突；
- 儿童期（1.5～3岁）：自主与自我怀疑的心理冲突；
- 学龄初期（3～6岁）：主动对内疚的冲突；
- 学龄期（6～12岁）: 勤奋对自卑的冲突；
对于成长而言，以上每个阶段都有阶段性的焦点任务。当焦点任务得到满意的解决，儿童就能顺利、健康地成长。例如婴儿期是儿童基本信任和不信任的心理冲突期，当孩子哭或饿时，父母能否及时出现给予帮助是建立信任感的重要条件。
作为家长，如果没有对子女成长阶段的基本认识，是无法有效的教育好子女的。
作为K12机构的负责人，就相当于机构的父母，需要照顾、引领、推动机构健康有序的向前发展。如果他对机构发展过程的各阶段缺乏清晰的认识，抓不住每个阶段的具体特点，他也无法有效带领机构向前监看发展的。
而 “机构发展阶段路线图”就是识别不同阶段的发展特点的强有力的管理工具。
K12培训机构的“发展阶段路线图”：
据我们近五年对几百家K12培训机构的深度接触，我们总结出一些阶段性共性的东西，归纳成了“机构发展路线图”，展示出K12机构的发展历程大致可分为如下图的6个阶段：
初创启动期——低速生存期——高速发展期——健康发展期——优势发展期——转型巨变期；
当然针对每个具体的机构，可能会跳过某些阶段，也可能在任何一个阶段夭折。另外，阶段模型只是一张抽象理论性的划分，是为了便于分析与思考。现实中的机构发展历程不会有非常清晰的阶段划分，阶段与阶段之间也会有重叠。但大体可如下图的划分描述；
“发展阶段路线图”的重要意义：
K12机构在不同的发展阶段，有不同的阶段性特点。而许多K12机构负责人在运营过程中，较容易出现的问题是：没有清晰的阶段识别意识，无法洞见不同阶段的特殊性与基本挑战，故抓不住不同阶段的管理焦点，甚至用同一种管理方式、管理焦点在应对不同阶段的挑战。
对这些阶段性的具体特点，机构负责人必须要有清晰的认识与把握，这样才能最大限度的带领机构顺利、健康的发展壮大。
而“发展阶段路线图”重要意义就在于：提高阶段识别意识，有效帮助机构自觉洞察各个发展阶段遇到的不同挑战，识别需要解决的重大问题，预见可能会遭遇到的关键瓶颈。
如在K12机构的“初创启动阶段”，这个阶段的特点一般是：进入到市场竞争中的机构规模极小，市场地位弱，没有知名度，随时有生存危机。遇到的核心挑战是：获得首批基本的生源，让机构能够启动运转下去，以获得基本的收入来源、进而实现基本的盈亏平衡。而主要的瓶颈是：个人的招生能力、个人先前累积的客户资源存量、个人的教学号召力等。
只有在获得这些认识的前提下，我们才能接下来确定管理的焦点是什么？机构在市场中的基本的竞争策略、核心的竞争活动又该是什么？否则，我们的管理就是没有依据、盲目的。
那，如果我们有了“发展阶段路线图”，我们具体又该如何确定我们阶段性的管理焦点呢？这就需要“四层面竞争阶梯模型”了。
“四层面竞争阶梯模型”的具体应用：竞争焦点分布图！
上周前文发出后，有网友发出疑问，“四层面竞争阶梯模型”有什么意义？如何具体使用？更有貌似犀利的质疑：用“势、道、法、术”这样的文字概念是否只是鸡汤？
“四层面竞争阶梯模型”，是基于“发展阶段路线图”基础之上的策略开发型管理工具。它的直接作用，就在于它是为K12机构在不同的发展阶段，根据不同阶段的具体特点，有效的识别、开发不同的管理焦点与工作重点而提供参考（不是指导！）的管理工具。
结合“发展路线图”与“四层面竞争模型”，我们就获得了“四层面竞争模型”在机构不同发展阶段具体应用的“竞争焦点分布图”：
机构在具体采用“竞争焦点分布图”这种管理工具时，首先要清晰自己机构所处的具体发展阶段，然后可参考“竞争焦点分布图”，来获得对每个阶段的管理焦点、工作重点的洞见；
从上图我们可以看出：
- 其实每个阶段，机构都面临“术、法、道、势”的问题。也即：如并不是说，只有到“优势发展期”，才需要考虑“势”的问题。战略能力（“势”的层面）只是优势发展阶段才需要的能力吗？不是，每个阶段或多或少的都需要。只是到了这个阶段，它最容易（也不是一定就会）上升为关键瓶颈与关键矛盾。
- 但更值得关注的是：不同的阶段有不同的具体特点，就有不同的主要瓶颈挑战与管理焦点，需要依赖不同的驱动力。一句话：需要具体问题具体分析。
- 不同阶段的共性瓶颈：教学质量是各阶段的共性瓶颈、普遍性挑战，回归根本永远是基本功，但它在各阶段的管理权重依然会有不同。
- 题外说一点，以往，只有机构发展到一定规模、一定程度后，才会考虑转型问题。现在的情形是，在互联网新环境的冲击下，尚处在低速徘徊阶段、高速发展阶段的中下机构、，就可能需要一边考虑发展，一边寻求转型，以转型求跨越性的发展。
最后需要说明的是：
- 模型是一种理论、抽象的工具，不是现实。不可生搬硬套的将鲜活的现实硬塞到理论的盒子中，没有一个机构是完全按上述模型发展的。
- 但模型也有自身高度的价值，能帮你以简驭繁的过滤繁琐的信息、看见一些东西、抓住某些关键要素。
- 模型是否有价值，不在于它是否“绝对正确”，而在于它能否在某种程度上启迪现实洞察力。
同样的话，
你来说，可能是鸡汤。
我来说，那就是干货！
以下文字，纯属废话，但是不说，就产生诸多疑虑，所以只得多写几笔：
针对我的前文，有个网友认为所谓的“势道法术”之类的文字是从小贩处盗来的鸡汤文字等等。本来写出文章，就应该接受各方的批评建议，但评论总归需要有理有据有节，面对张口而出的污言秽语，我看了一下自己的心理阴影面积，想起了“一指禅”的禅宗典故：
六祖以后的俱胝大禅师，只有人问他什么是“道”？他都回答得很简单，每次都举起一根食指示人，说道：“就是这个！”这个是什么？谁也不知道，可是有的问他的人却懂了，悟了道。
有一天老和尚出门了，一个跟了他很多年的小沙弥在守庙。有许多人来问道，小沙弥就学师父的样，举起一根食指示人说：“就是这个！”问道的人都很高兴，开开心心走了。而有的问道的人还真懂了，悟了道。但这个小沙弥却并不明白自己真正在干什么。
等师父回来了，小沙弥把这件事，高兴的告诉了师父。师父听完没出声，出去。一会儿背着手再来，突问小沙弥 “什么是道”？，小沙弥习惯性的比划着伸出一根食指说，“就是这个！”师父放在背后的手一挥，一把利刀将小沙弥的那根食指砍断了。
都是一指，能相同吗？
同样的文字语言，是一回事吗？
至于“势、道、法、术”的文字语言是不是鸡汤，应该这样说：
在你口中，你来说，就是鸡汤；因为你人与亦云并不理解，且言之无物。
在我口中，我来说，就是干货；因为我明晓道理自成逻辑，且言之成理。
当然，以上也是装逼话，这里还是要把道理说明清楚，只喷不讲道理，那就是泼妇骂街。
为何要用“势道法术”这样的文字语言？除了其承载深厚的内涵外，还另有激活“呆滞的知识”的符号深意：
1、头脑中大部分的知识都是“呆滞的知识”：我们接触的知识太多，留下来的就少了，留下来能用上的就更少。你知道、但面对现实却无法有效激活应用的知识，就是“呆滞的知识”。
2、存储方式是知识能否被快速激活的一个关键要素：我们大部分的知识最后都成了呆滞的知识，这是为什么？这是因为知识在你头脑中的存贮方式没有特点，导致你难以有效的调用。一旦面临现实挑战、特别是紧急事态的挑战时，你所知道的好像都忘记了、无法激活调用。
3、用有特点的语言文字表征知识是高效的存储方式：用有特点的语言文字的方式存储、记忆知识，可让存储在你头脑中的知识能被有效的激活、高效的忆起与调用。所以，采用有特点的、人们对之敏感的文字对于理论的实用性大有好处。而我们的历史传承，让我们对“势”、“道”这样的文字比较敏感、易于在头脑中激活调用——即更有“文字竞争优势”。如围棋的棋理中，就有许多这样的文字语言，如“厚势”、“外势”；如《孙子兵法》中，就有“善战者，求之于势，不责于人”的经典说法；
一句话，这样的文字表征方式，最大的好处，是在管理者陷入日常繁琐的行动中、忙到自己都没意识到为何而忙时，它能更有文字竞争优势地、优先地浮现在管理者心中，提起警觉、激活如下关键的问题来自觉的问自己：
我做的事是否只是徘徊停滞在“术”的层面？
我丢失了本质的道吗？
我有否错失更高层面的关键运营要素？
这样系统的警觉提问方式，就要大大好过只是这样在心中偶然提问：我只关注招生了吗？我没关注教学了吗？
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