变革家，以投资视角为您发现风险和商机！“中国呼唤真正的一级市场价值投资机构。”维思资本合伙人刘冲说。
价值投资擅长发掘被低估的产业和公司，通过产业链整合、与优秀管理层的积极合作提升标的内在价值、摊薄估值，最后达到”赚钱”的目的。“价值投资的机构是行业的资源池和成就者，非依赖套利，而是将创业公司培育成为行业的整合者，从而获得回报。”
团队进入中国市场14年，品牌独立运行7年，维思资本坚持价值投资、恪守投资标准，像播种机一样有条不紊地运行，在今年迎来了回报和退出的高峰。比如，维思数年前布局的台海核电(002366)实现借壳退出，成就了新一个价值投资里程碑式案例；同时，泰一指尚被评为投中2016年度中国互联网产业最佳并购案例TOP10,引领了数字营销资本化的浪潮；同时数年前布局的产业链投资随着项目业绩的发展进入到资本化阶段，维思资本将以专业的技能和精神实现多赢的企业资本化，并为投资人获得利益最大化的回报。7年里，它共募集3支人民币基金和1支Gap基金;目前正筹备去募集第4支人民币基金，这支基金的投资主题是“TMT to B行业的纵深整合与中国企业全球化”。
寒冬中的股权投资该是金融市场的奢侈品
“股权投资的价值是什么？”
在刘冲看来，股权资本代价昂贵，企业之所以接受股权投资，是因为股权投资还提供了无法定价并不可替代的增值服务。”实际上，它(股权投资)应该是整个金融市场中的奢侈品。”
他继续道：”从一级市场的投资本质来说，我们应该赚‘四块钱’。”第一块，通过产业价值池的优势，向企业提供或输出不可定价的增值服务，降低股权对应的预期价格，创造进入的安全边际；第二块，赚主动性管理，引入产业链整合，帮助企业内在价值和业绩增长；第三块，赚一二级市场价差，但它存在风险，并不受投资机构控制；第四块，在成熟的资本市场，企业上市后，它受到公众监督，如果二级市场看好它，机构持续持有份额就会上涨。
对于投资机构而言，”四块钱”中，只有第一块、第二块和第四块是可控的，而非赚一二级市场价差——在更成熟的资本市场，”比如投一个十倍的企业，它可能上市也就十二倍，中间价差并不巨大”。
事实上，维思资本内部曾对此产生过不同意见。那是2013年，其创始合伙人王刚正式对内宣布两点战略：
1.从General Fund转变为Sector Fund;
2.聚焦并深耕”传统企业的互联网化”这一领域。在长达一天的会议里，该战略遭到部分合伙人级别人士的反对，原因是：在一个一二级市场差值巨大的套利好时机上，为什么要缩窄产业链、降低投资自由度，费力去深耕所谓的TMT to B产业链？而王刚非常笃定，”单纯套利交易的General Fund没有前途，必须做产业链的深耕。”
产业价值投资者：顺藤摸瓜，寻找拐点
2009年，王刚成立维思资本。在此之前，他作为法国第三大银行法国外贸银行直接投资部(捷鸿资本)中国区主席，因成功拓荒中国的太阳能领域——分别用了不到1年的时间，帮助无锡尚德与江西赛维登陆纽交所——而名噪一时，并收获”中国超级富豪幕后镀金手”的称谓。
2006年，投资无锡尚德并成功退出后，王刚找到了江西赛维。这个项目在其它投资人眼中还”尚处早期”，但王刚用了6 个月时间，主导了对江西赛维的3 轮投资，总计8,550 万美元。资方与管理层签署对赌协议：年底利润低于3000万美元，就赔偿股份。最终，距离王刚投资江西赛维仅1年，江西赛维登陆纽交所，创造了当时在纽交所单一上市的中国企业中最大规模 IPO 纪录，王刚在资本市场高点成功退出，收益颇丰。王刚后来说：”我清楚地知道一个太阳能产业的工厂，成功要素有几个。企业能提供几个，我能提供几个。如果所有的要素都可以达到，那么这种投资就不是冒险。你会异常果断、并胸有成竹。”
在维思资本内部，”无锡尚德+江西赛维”的成功，被视为”产业链拐点投资理论”的成名作。”产业链拐点投资理论”好比”顺藤摸瓜”,刘冲说：”你摸到一条藤条，你知道这个藤条一定会壮大。那么，只要藤条上长出了一个花蕾，这种投资即便从财务的角度尚未成熟，可能被看作早期项目，但也许它掌握了关键资源，在行业拐点前夜占得先机，作为看明白的产业投资者就敢于全部投入(集中投资)。”
此后，维思资本布局多条产业链，并找到拐点。
例如，在TMT to B领域，因洞察”互联网的数字化和自动化会迫使传统企业——特别是有支付能力的大型金融企业和机构客户——加大对信息系统的投资”，维思资本成功把握拐点，布局了博彦科技、新致软件、信安世纪。在医疗升级及医疗互联网领域，它投资了基蛋生物、天仞生物和健麾科技。而在清洁技术产业链上，它投资了台海核电、大连大高、京冶、侨联、久吾高科，其中，台海核电借壳上市成为民营核电第一股，京冶登陆新三板，侨联退出，大连大高即将退出，久吾高科已到IPO过会阶段。
刘冲告诉投资中国网记者，维思资本鲜少在子产业链上仅做1、2笔投资，”我们投的几十个项目全部都是成串出现的，这是一个非常重要的一个特征”.聚焦在产业链上，维思资本让子产业链上的被投公司形成了一定的规模优势，技术、人员、资源、模式、客户得以共享。此外，保持专注，有助于投资人在对核心行业深入研究、广泛调研时，汇聚专家与行业资源池，从而掌握专业信息与市场信息。
纵深TMT to B产业链
2010年，维思资本正式提出布局TMT to B产业链——由直接投资互联网企业纵深为投资对传统企业的互联化提供服务的互联网技术公司。
彼时，to C的大船已经启航，并长时间地处于风口浪尖，流量与估值齐飞，令人”垂涎三尺”.只是，to C”赌”的是能不能投到头部公司，风险太大。在维思资本看来，”互联网作为工具，它的商业本质，无非是让‘交易的垄断’更容易”,to C企业的估值变化已令他们无法认同。
而投资那些”为传统企业的互联网化提供技术服务”的公司，对于维思资本而言，却是价值导向与风险屏蔽兼具。原因是，一方面，伴随to C端因互联网发生极大改变，传统企业势必顺应趋势、产生互联网化和信息化的需求；另一方面，to B遵循”已被验证的商业模式”，既吃了互联网的红利，也仰赖着整个产业链的增长。
2010年，维思资本投资博彦科技，后者从一家”向大型企业提供软件外包服务”的公司，成长为”全方位IT服务及行业解决方案提供商”,于2012年1月6日登陆深交所主板，成为当时的”民营IT第一股”.
时至今日，维思资本在TMT to B产业的纵深处，已挖掘并深耕”大数据消费升级技术服务”、”企业IT与信息安全服务”等子产业链，并先后布局瑞金麟、泰一指尚、众行互联、灵集科技、新致软件、信安世纪、健麾科技等公司。
“这就是现在大家炒得非常热的‘企业级服务’，只不过我们那个时候不叫这个名字，2010年，我们叫传统企业的互联网化。”刘冲说。但他随即表达了对时下”企业级服务”风口的思考：第一，面向中小企业的生态其付费意愿的波动性，其实与to C生态”没有太大本质的区别”;第二，把流量补贴、眼球经济，这些曾广泛应用于to C的作法移植到to B，而非提供产品服务，就”还是伪需求的东西”。
与To C不同，To B的投资拥有一定的壁垒和特色，包括对技术的敏锐洞悉、对企业与上下游的博弈的更深刻理解、对产品和服务的商业专卖权的判断、对产业整合的战略思维等。当to C的投资思维被大量的复制到To B投资中时候，维思资本作为先行者已开始进入To B投资2.0的时代，即细分行业的纵深和围绕被投企业布局生态，产生协同，同时还有一个关键词：国际化。
布局生态圈 TMT to B的下一个机遇：出海 to B行业的拐点依旧存在。传统企业信息化的渗透率依然很低，更重要的是，to B的细分行业里，技术的替代升级还会产生新的机会。
“我们维思资本投的企业，发展好的话，两三年、三四年就会成为前三名的公司。你到了行业前三的时候，你一定是有海外需求的。需求可能来自于技术、资源，它们与业务紧密相关。”刘冲对投资中国网记者说。
在此基础上，维思资本五年前的布局形成了生态圈，”我们已悄然开启了TMT to B的2.0时代，要在产业整合中有所作为，打通跨境价值链并实现真正的产业整合了”。
维思资本对于”出海整合”并不陌生。早在其2010年投资台海核电时，就曾协助台海集团”出海整合”.维思资本投资台海集团时，台海集团已是法国玛努尔集团参股的合资公司。相比中国核电的方兴未艾，法国已到达核电饱和期。玛努尔集团在能源和特殊行业板块上的产业优势、技术实力和品牌效应，让缺乏关键技术的台海集团试图挖掘”蛇吞象”的可能性。
2013年，维思资本通过资本运作提供了”弹药”，台海集团最终收购法国玛努尔集团100%股权。维思资本始终担当着管理层的”一致行动人”角色，帮助管理层平衡董事会中的投资人关系、维护”后院”.最后，在维思资本的帮助下，台海核电借壳丹甫股份，于2015年成功借壳上市。
为了完满实施现阶段的产业整合与出海战略，维思资本与欧洲某老牌投资机构形成战略联盟。从第三期基金开始，维思资本组建了”跨境增值服务团队”,聘请了一个德国人和一个华裔意大利人，前者负责德语区，后者负责非德语区。”跨境增值服务团队”专门为维思资本的被投公司在聚焦行业里寻找机会、进行全球化配置。据刘冲透露，最近，维思资本协助被投企业健麾科技，并购了德国Willach Pharmacy Solutions公司，健麾科技将使用这家德国公司的技术，更好地实现药房自动化的目标。
刘冲认为：”增值服务的内容必须承载产业性，企业可以运用资本独有的‘行业价值容器’之特点，纵向贯通行业，横向整合全球。”
遵循”六层筛选体系” 打破基金不可复制的命题
目前，维思资本有三位合伙人，曾任美宝国际投资董事总经理、建弘证券(亚洲)联席董事的孙健，曾任量宇私募股权投资基金初级合伙人的刘冲，以及创始人王刚。王刚、孙健二人共事9年，负责维思资本的战略制定，而刘冲及其他团队负责项目执行层面。在刘冲看来，王刚与孙健二人对产业和战略的前瞻与把控力，缔造了维思资本的基因和文化。”他们可以保证维思资本对体系的严苛执行，把守住底线。”
关于如何培养优秀的投资人，塑造长青的投资机构，维思资本找到了自己的答案——战略+体系，投资体系与方法论已形成，它们细致到”研、找、投、管、退”的每一个细节，使其能在新的投资人身上得以延续。
战略上，维思资本着力培养投资人基于产业链及企业爆发拐点的敏感把握与结构化的捕捉能力。而在体系上，维思资本严格遵循着”六层筛选体系”,为投资活动的高效运转护航。其”六层筛选体系”筛选率大致是150:1.投资经理在访谈、尽职调查等各阶段都需产出相应的文本，如初步立项报告、PRM、DRM等。维思资本看重行业研究、尽职调查，也非常看重访谈——访谈有助于投资人捕捉研报以外的关键信息，有关2016年上半年的投资案，投资经理平均每案完成过25-35次访谈。在这个六层筛选体系中，合伙人时刻准备着踩一脚”刹车”.”在维思只有投资经理撤项目”,投资经理接收所有人”挑战”,如果他(她)意识到风险太大，会主动撤项目。在刘冲的印象中，至少有20个O2O项目曾上过维思资本的例会，最终都未得到投资。”实际上就是这个体系在奏效。”
刘冲认为，投资就像游泳，一定要形成”肌肉的韧性与习惯性”,熟练到”好多东西都不用思考”.但”投资没有速成的”,他常告诫年轻的投资经理，头几年，”要像扫地僧一样去修炼，写完100个初步立项报告再来跟我讨论项目”,不要浮到表面。
“维思资本的体系，可以在6-12月内，培养优秀的投资经理。”刘冲表示。
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