宗庆后谈企业转型，回首娃哈哈低谷与巅峰

2017-03-09 15:39 品牌

今年是娃哈哈三十而立之年，作为曾经行业的龙头企业，也是时候该为中国品牌的升级和跨越做出新的探索和表率了。

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娃哈哈集团董事长宗庆后近日做客新华网访谈时，谈到娃哈哈集团未来发展方向表示，“对于娃哈哈而言，在食品行业已经发展得很大了，所以再过度发展可能对整个行业不利，如果扩大规模的话就是多元化的必要。”

跨到生物科技、传感器、智能制造，是娃哈哈的跨界方向。对此宗庆后说：“食品饮料方面如果开发一个产品成功就几十个亿，你花了那么大的精力就赚两千万不太划算，所以我们就放弃了。而隔行如隔山，我们跨界与一些内行一起合作还是有机会的。”

这是宗庆后又一次带领娃哈哈跨界转型。

一个1987年靠三个人借款14万元、为人代销棒冰和汽水起家的校办企业，打造了“娃哈哈”这一国内知名品牌，宗庆后一度成为胡润百富榜首富。但好景不长，2010年宗庆后宣布进行多元化尝试后，娃哈哈的业绩逐年下滑。宗庆后也说：“尽管娃哈哈还是行业第一，但也出现负增长”。

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2013年前：丰功伟绩

宗庆后因娃哈哈儿童营养液缔造亿级销售神话，一战成名，又因一场“民族保卫战”赢得全国喝彩。

上世纪90年代，可乐风靡世界，在中国软饮料市场上曾经上演过“水淹七军”的悲剧，四川的天府可乐、上海的正广和等纷纷归附到可口可乐和百事可乐旗下。

那时，宗庆后推出非常可乐，打出“中国人自己的可乐”的品牌宣言，避开“两乐”的中心城市，将战场转移到城镇市场，四年时间，居然抢占全国碳酸饮料市场12%的份额，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势。

而帮助宗庆后开辟城镇市场的功臣，要归功于 “联销体”模式（即制造商和销售商实现风险共担、利益共享）。

娃哈哈经销商层级多，并实行经销商逐级利润策略，明确销售渠道的价差体系，并且娃哈哈要求经销商提前预支付保障金，公司会按照其要求发货。完成货定指标，年终偿还保障金并支付高于银行存款利率的利息，完不成的经销商扣除保障金，用以支付违约损失。

如此，保证金制度是变相的预付款，基本上没有了应收货款的压力，资金充足。据说当时娃哈哈公司的客户保证金余额就高达几十近百亿元，如此大的金额可以让娃哈哈做很多资本上的便利事。同时，有效将经销商和工厂捆绑在一起，充分调动经销商的积极性，使其全心全意销售娃哈哈的产品。据说娃哈哈每推出一个新品，能在3天时间铺满全国所有的渠道终端，速度之快可见一斑。

娃哈哈巧借“联销销售”的动力，结成一张紧密的销售网络，以低成本拉动市场，并且联销营模切入了“两乐”的市场空白。

娃哈哈的夹缝之战赢得漂亮。2012年的经销商年会上，来自全国的经销商一起三呼“娃哈哈万岁!宗老板万岁!”的场面着实壮观。

而“联销体”模式也自然而然被捧上了天，还被美国哈佛商学院唯一引用中国渠道创新案例。

这年宗庆后梅开二度，问鼎中国内地富豪榜首富宝座后，其定下了2014年销售额的千亿目标。

宗庆后再谈企业转型时，回顾娃哈哈30年的巅峰与失利

1992年4月28日宗庆后从上城区委手中接过10万元奖金时哭了（重奖经济开拓者）

2014年后：“跨界”之伤

然而，2014年是娃哈哈业绩最差的一年，整体销售额下降7%，对于娃哈哈而言，7%就意味着56亿的损失，而2015年下滑10%。

2002年娃哈哈多元化经营元年，进军童装市场时，宗庆后扬言：“娃哈哈童装三个月内组建2000家加盟连锁店，年销售额突破十亿元。”十年后，娃哈哈童装公开销售额只有两亿元。

2010年，爱迪生奶粉最初进入中国市场的时候，宗庆后为其确定的目标是，要在创立两年时间内达到十万吨的销量、100亿~200亿元的销售额。如今，这款原装进口奶粉离目标还有很长的距离。

2012年宗庆后同样高调宣称：娃哈哈要投资运营国际精品商场、儿童专用商场及集吃喝玩乐为一体的城市商业综合体。然而，商业项目失败的论调闹得满城风雨，逼到宗庆后发飙。

2013年，在整个白酒行业陷入深度调整期之际，娃哈哈宣布先期拟投资150亿元进入正处寒冬期的白酒业，并宣称在三到五年内上市。但是仅半年时间，其先锋产品领酱国酒即传出靠内部摊派冲量的风波。

吴晓波的《大败局》一文中写到，任何企业做大了都会往多元化和专业化发展。中国过去十几年的经济发展是市场空白多，有了资本，投到哪都能占那么一块发展起来，因此就出现很多搞多元化经营的企业，产生跟风效应，而这并不是企业能够成功的路子，因为市场竞争一定是专业化竞争。

曾担任宗庆后四年贴身营销秘书罗建幸也说，娃哈哈业绩持续下滑的原因有偶然更有必然，如果没有多元化经营分散了宗庆后及管理层的时间和精力，近年娃哈哈的饮料主业肯定会做得更好。

北京大学物业管理高级研修班事后总结娃哈哈的失利原因主要有三点。

一是渠道依赖，不符跨行业的特殊性。娃哈哈在食品饮料业的确是老大，但宗庆后后期也反思，除了资金，娃哈哈在新行业品牌、渠道、人才等优势都将归零。

以童装为例，娃哈哈虽然是做儿童饮料起家，但童装已经属于婴幼市场，与饮料行业有着截然不同的属性。婴幼行业具有高度的品牌依赖性，娃哈哈在这一行业只能勉强算做二线品牌。同时，生产模式又遭质疑。娃哈哈童装采用的是OEM生产制，与加工厂之间属于合作关系，不直接参与管理。再则产品设计、生产和销售在娃哈哈童装流程上是脱节的，产品设计、生产计划滞后，也会反向压缩加工厂合理的生产时间。这一切都使得娃哈哈童装的质量无法保障，而质量正是童装成败的重要因素。

二是只看利润，无视竞争实力。娃哈哈在多元化发展的选择中，过分看重行业的利润，而忽视了新行业的竞争要素和行情变化，投资白酒行业失利就是这一问题的典型表现。

首先，无视市场行情。娃哈哈选择进攻白酒产业时，产业正处遏制“三公”消费的政策时期，这一政策导致股市上白酒版块一片惨绿，而这时娃哈哈意图“抄底”，难免深陷泥潭。

其次，无视竞争对手。白酒虽然暴利，但却是高度成熟的行业，茅台、五粮液、泸州老窖等品牌已经形成品牌巨头林立，各方割据的局面。而饮料业的巨头初出茅庐到了白酒业，就意图打造“老百姓喝得起的国酒”，事实上，老百姓心目中的国酒只有茅台，如果源自茅台镇的酒都能成为国酒，茅台镇早就国酒林立了。而领酱国酒只能是成为不入流的茅台跟风者，无疑没有市场。

三是“独裁专政”，团队发挥受限。跨界多元化能否成功，取决于必须超越主要竞争对手的资源配置，取决于有专业化的操作团队，以符合行业规律来进行企业管理或者改造原来的企业管理。

娃哈哈的团队经营不足，看似是跨界初期团队对新行业不熟悉，而其本质则是企业管理和文化的问题。

据了解，在娃哈哈宗庆后一直采取“事无巨细大权独揽”的集权模式。罗建幸就指出宗庆后这种一贯亲力亲为的性格导致娃哈哈缺乏人才优势。“娃哈哈公司没有战略部，没有副总经理等岗位的设置，所有的公司决定都是由宗庆后一个人拍板，他也不相信咨询公司，仅仅靠对其言听计从的部长和经理。没有人敢提建议，也没人敢顶撞宗庆后，连他的女儿宗馥莉也不行。”

跨界发展，招聘外来人才是快速弥补原有团队经营不足的有效方式，但是娃哈哈的管理基因成为人才顺利融入的屏障。