升级

永辉会员店的业态定位，可以部分理解为“便利超市”。既能满足社区的生鲜需求，占据社区入口。也提供消费者的便利性即时购物需求。由于拥有“超市”属性，这类业态的商品价格是要显著低于日式便利店业态的。供应生鲜则能让这类业态更靠近社区，摆脱日式便利店对商圈的依赖。但这个业态难也难在生鲜品类。

当永辉超市开始在上海布局会员店业态时，同期推进的，还有几家外资零售企业。

当时，集中考察了这些业态，永辉会员店最初给的印象，好的一面是，整体视觉形象出来了。新颖的陈列方式、良好的视觉处理、应用电子价签等科技设备等等。这些业态年轻化的处理，显然，永辉会员店的目标客群就是年轻消费群体的消费升级需求。不好的一面是，供应链有问题。或者说商品上线有些“仓促”。

商品不够饱满，品类不够丰富。比如供应雪碧却没有可乐，价格也不太好。品类与品类之间相互组合连接的逻辑与定位感觉不是太清晰。货架上的商品位置也总是出现“空缺”，“补货”速度似乎也有问题。生鲜品类呢，刚需的叶菜部分没有多少选择，也缺乏足够竞争力。即食餐食几乎没有。

第一轮考察后，曾跟永辉超市一位高管交流，我们的问题是，永辉超市进入上海市场也有年头了，有一些合作伙伴，为什么永辉会员店的供应链会有问题？

得到的回答是，大方的承认供应链确实有问题，但正在开会研讨调改。

实际上，一年之内，以年轻目标客户为标准纬度，永辉会员店有多次商品迭代升级。但在调改升级过程中，永辉会员店的开店速度却没有停下来，没像过往实体零售商那样——先暂停项目，仔细研讨，成熟完美了，再开店。

永辉会员店是一边调改一边开店，一年内，上海门店数量突破了30家。

我们认为，永辉之所以会采用这种工作方式，一方面是，永辉超市对社区入口的布局是大战略，这个战略方向是坚定的。会员店的经营体量较小，在一个区域市场铺开一定密度，也花不了多少钱。二是，永辉会员店是永辉超市新创独立公司“永辉云创”来操刀执行，既然是新公司那就会有新的运营方式，会想摆脱过往的一些“限制”。永辉超市的年轻化也做得很好的，团队“敢试”。

事实也是如此，同期与永辉会员店上马的类似业态，一些在开到一定数量门店就“暂停”了，一些的生鲜品类始终是“补”不上来。

蜕变

现在的永辉会员店有哪些变化？是不是变得更好了？

最近考察了上海杨浦区的永辉会员店。当我们拿着手机想拍一些店内照片时，店员突然出现我们身边，说：“你们是盒马鲜生的吧”？

永辉会员店的店员都非常年轻，因此，年轻气盛，但有时候看问题可能不全，会容易表现得过于“夸张化”。他们说，盒马鲜生的人经常跑到他们店来拍照，一轮轮来。“他们的陈列方式很多都学我们，我们的一些改动，他们马上就学过去了。”

一直被拍照、学习的盒马鲜生，原来也会去“拍照”同业。

更大的变化可能在同行竞争，了解到的情况是，当下一些零售企业计划发展“便利超市”业态，其实很多都是受到永辉会员店的“启发”。

永辉会员店到目前为止的变化都有哪些？

大致梳理了四个好的变化。

一、强化了生鲜品类。

这等于强化了“社区入口价值”，同时，永辉会员店增配了更多“厨房周边”品类，比如调味品等等。使得店内商品更为饱满，缺货现象基本看不到了。

永辉会员店除了供应冷冻、冷藏商品外，还大幅提升了新鲜蔬菜和肉品的种类、数量。比如新鲜蔬菜占据了1-2个货架。独立包装的新鲜肉品有1个货架，同时，冷藏柜也出售散卖肉品。

因为损耗高、保质期短等原因，生鲜品类的引入、扩大经营其实并不容易，永辉会员店能做到主要得益于永辉超市自有品牌“彩食鲜”业务的成长，其补充了永辉会员店的生鲜货架。

永辉超市“彩食鲜”工厂加工包装的净菜已经很大比重出现在永辉会员店货架上。

二、价格优化。

一方面，永辉会员店商品价格有一定优化，一些标准品接近，或达到大卖场价格水平。另一方面则在于，永辉会员店店内经营商品，主要为独立化小包装商品。

小包装商品给能消费者“便宜”感觉。年轻消费者对生鲜等商品价格是没有“概念”的，不清楚每天菜价的变化情况，没法对比。小包装商品由于数量不多，整体单价低，会给年轻消费者更便宜的感觉。

三、系统打通，数据价值有增量。

我们尝试在上海永辉会员店使用，北京永辉超市大卖场办理的储值卡。

测试结果显示，可以通用。

这可能显示，永辉超市各业态间的消费、会员系统是打通的。内部会员系统、数据是连接的，不是“孤岛”，这有很大价值。

但不清楚打通后的利益权属如何划分，永辉会员店的运营公司为“永辉云创”。永辉云创为永辉超市、员工团队、今日资本共同持股。永辉大卖场业态的会员权益则为永辉超市享有。

同时，在上海不同的几家永辉会员店试用了储值卡，永辉会员店店员的熟练程度是不一样的，在统一培训方面似乎有所欠缺。比如，有的店可以刷储值卡。而有的店的店员则不会操作，一些店员告诉我们，肯定可以刷，但是他不会，建议我们使用其他支付方式。

在数据层面，永辉会员店也有价值增量。在最近的考察过程，我们注意到一个现象， 尽管永辉会员店接受现金付款方式，没有像之前盒马鲜生那样，绑定第三方支付，不接受现金付款。

但永辉会员店的顾客主动采用第三方支付的比重很高。我们每次购物对周边付账人群的粗略观察看，10个付款人中可能有7、8个采用第三方支付。

这一方面说明，一线城市上海，使用无现金、第三方移动支付方式的人群比例很高。另一方面也表明，永辉会员店成功找到了他的目标客群。第三方移动支付在年轻客群中的使用比例是明显偏高的。

而大比例支付通过移动电子支付完成，将使永辉会员店相比传统大卖场，能更大范围获得消费者数据。他能知道门店附近有哪些用户，喜欢什么商品，购买频次，以及一些基本消费者画像等等。

四、供应鲜食。

对于永辉会员店过去的运营，一直有个疑问，永辉会员店在门店拿出了一块面积，打造成消费者的休闲、体验区域。这很好，强化了门店体验，可以增加消费者进店理由。

可过去的问题是，吃的、即食的、鲜食、餐食商品，可供选择的数量太少。

这样的情况，消费者就很难坐下了，难道要“傻坐”在休闲区接受店员的“目视”吗？消费者总得有事做。

永辉会员店过去在即食性便利性消费层面，一直没有发挥最大潜力，而这一块又是高毛利领域。

但现在的永辉会员店有所变化了。开始供应餐食等即食性商品。比如盒饭、便当、沙拉、凉拌面等鲜食商品目测有20多款。

永辉会员店已经有差不多半个货架的便当、盒饭、蔬菜沙拉、三明治等便利店才有的即食鲜食。

我们了解到，永辉会员店目前便当、盒饭、蔬菜沙拉等“便利即食”商品都为第三方供应商供应。产品上线没多久，销量不算高。我们访问到的一家门店称，其门店内便当、盒饭日销量在20多盒。

至于未来永辉会员店会不会做中央厨房，集中发力鲜食品类？

永辉会员店相关负责人回答时称，未来，永辉会员店可能通过中央厨房供应鲜食。

好的目标，但有难度。是下一个“迭代”方向。

很多日式便利店都无法做中央厨房的原因，是因为相关领域需要工厂运营经验、能力。做得好是多点开花。做得不好，中央工厂会亏损，终端还不受欢迎，腹背受敌。

线上呢？

永辉会员店一直在奔跑，解决了上一波问题，还会有新一波问题等待“迭代”与升级，没人知道这个业态未来应该是什么样子，最终到底能不能走通。

就像一个未知的互联网APP“产品”，你不知道他的用户价值是否足够，是否有足够粘性和持久性，是否会被新的APP替代。

我们认为，从永辉会员店现有的运营来看，商品部分，永辉会员店的进步很大。但进步相对没那么大的是线上渠道运营。

永辉会员店经营的商品，比如生鲜，大部分都是标准化独立包装商品，其成本相比散卖要高，但非常适合线上业务。比如独立化包装交付顾客的确定性和客户体验更好。店内呢，也能更高效拣货，发货。

显然，永辉会员店的商品体系搭建是考虑过未来线上渠道运营的。

永辉会员店的目标用户群——年轻消费群体，则是移动互联网下的一代，移动购物已经成为他们的生活方式，从购物行为来看，再去区分线上与线下的差异其实没多大意义。

所以永辉会员店要做大门店的辐射范围，做高覆盖市场范围内的渗透率。可能需要涉足线上渠道，让消费者在线上也能找到永辉。

但这一块，目前看，进展相对缓慢。看到的一些门店情况是，线上配送的订单量都还有限。

不大清楚这种情况是否是因为有技术瓶颈。永辉会员店能否搭建一套线上线下会员 、库存、商品的互通系统，以及更高效的分单系统。

还是缺乏线上流量，或者说这样的门店是否需要线上流量。抑或线上渠道尚不是阶段性的重点。

但对于未来，在永辉会员店覆盖到足够市场密度时，门店的社区入口价值、最后一公里的配送价值仍需要挖掘。在消费端，顾客的线上需求也需要满足。

■本文来自品途商业评论