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今天给大家分享的，是我如何从把一家小店开到家，并成功活到今天的历程。
我小时候在大连商场长大，我母亲是大连商场额优秀员工，全国劳动模范，5次进京见过毛主席，我在这种环境下长大，特别喜欢商场。1991年我去日本留学，到的第一天就被7-11便利店吸引了。
在那之前，我从来没见过这种商店，我们国内过去都是柜台玻璃门，对面销售这边开价。7-11完全不一样，它是24小时营业，当时我脑袋里跳出好多疑问，比如：晚上卖给谁啊？为什么店里只有一个店员呢？自选难道不怕丢东西吗？眼里的一切都让我觉得不可思议。
1991年的时候，我们没有见过连锁超市，没有见过好的便利店业态，所以我到日本的第一天就被教育了，而且我觉得，这种业态真是太好了！觉得这就是未来中国零售业成长的一种业态。1991年5月9号，我在日本种下了这样一颗中国梦的种子。
在日本经过几年钻研，包括到7-11去偷艺，甚至到他们的仓库去学习，然后2000年1月1号千禧年的时候，我在国内开了第一家门店，取名太阳系。因为我小时候是天文爱好者，整天研究UFO、九大行星，所以选了太阳系这个名字。
当时工商局不给我注册，最后找了好多人，费尽办法才把这个商标批下来，现在这个商标已经是辽宁省著名商标了。太阳系这个商标后来对我的意义非常重大，2015年5月份我们登上Q版挂牌，开始正式迈向资本市场。太阳系今天仍然很小，但是也已经在影响很多人，包括今天在坐的几百个经销商、合作伙伴。
我们太阳系这个名不是白起的，在我们心里，顾客是太阳，我们是行星，我们24小时围绕太阳转，给太阳提供服务，以顾客需求为轨道，满足并挖掘顾客的需求；公转的同时，我们还自转，来提高完善，改变我们自身。总而言之，一切不以消费者需求为导向的企业都活不长远。
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选择比努力重要
企业得不停的折腾，折腾就是一种文化，企业家不抬头看路是不行的。但怎么样满足消费者需求？在这个基础上折腾和创新，才是有效的。比如马云提出的新零售模式，他在提之前已经在背后策划了无数个后续的点。
这些人创造了趋势，而且把后面五个十个点都想好了，随随便便就能赚你的钱。所以，大家做新零售一定要做适合你自己的。这个事情没有对和错，只要你折腾了，即使赔钱、退出历史舞台，但是有付出有努力，会心安理得，但是你不做可不行。
但归根到底，还是选择比努力重要。我们做这些做老板的，做零售供应链管理的，千万不要盲目的去跟风，如果跟风，死的一定快。风口上的猪确实能飞起来，但是什么时候摔死，在什么地方摔下来，以什么样的方式结束，这个是不清楚的，所以说不要被轻易忽悠。
唯有把握消费者需求变化，甚至把消费者自己都不知道的需求挖掘出来，引领消费才能创造价值，才有定价权，才有话语权。
2000年太阳系刚开业的时候，刚做起来两年的国有企业快客便利就来到了大连，来的第一件事就是要消灭太阳系，后来跟我们打得不亦乐乎，包括挖人，不让经销商供货，各种战术都用上了。
所以我们当时其实也没办法，整个竞争过程打到最后双方都没办法了。后来我说，咱们都是同一业态，这个业态都还不行，互相打什么？！首先要业态强大了别人才会尊重你，所以应该先联合起来一块做事。
后来他们那边有个店干了5年，最后要竞标，打电话要我们去做，我说行，两边就相互置换，相互配合。行业需要自律，需要有共同的联盟，一起来才能够共同成长。现在我们两家一直处的挺好。
但是有时候，我们跟外资竞争不了，外资企业是不计成本的，即使亏损依然在做。你看今天我们全中国多少城市有日资企业的便利店？过去日本拿着刺刀杀进来，我们跟他们打；今天人家带着钱袋子和商业模式来，你就拼命去消费，这就是文化的侵蚀。
但是有一点不得不说，日本这些连锁便利店做得是真好，人家标准化做得好。他们带着钱来，先把市场占了，等于是把你一代、两代人都洗脑了。就像十几年前我们培养的那些80后小客户，今天为人父母后依然带着自己的子女来太阳系消费。
培养一代贵族需要几代人的努力，培养忠实的粉丝也需要几代人的打拼，今天我们国家只有千年的寺庙，但是在日本，百年的企业到处都是。企业既要成长很快，做得很大，也要活得很久。在这个成长过程当中，我们要不停的打仗，不停地竞争，包括后来跟大卖场、生鲜超市打。
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为什么中国的便利店学不了日本？
大家今天都在研究零售店的这种模式，但对于中国很多店主来说，他们开个店会不会想3年以后5年以后是什么样子，今天所有的轻装重装的便利店，包括个人的小卖店夫妻店，他们签的房租没有超过3年的，5年是顶天了，只要你不盈利，就有可能立刻死掉了。
只要你赢利，房东给你涨个50%的房租，你一点商量余地都没有，所以说这个行业是很难的。
很多人会说，日本的便利店为什么发展得这么好？日本为什么没有直营店呢？我要说的是，日本人很多都是自己带着物业来做的，房子是他自己的。
在日本，有一个小房的是普通老百姓，而在中国有一个200平米的门头房就是财主了，所以说有些东西不能完全模仿，你认为行的它可能不行，不一定适合我们。
便利店对目标群体的划分非常明确，17年前我们在做整个收银系统前期设计的时候，就对小男小女、青年、情侣、中年男女、老年男女等不同群体在做大数据收集了，如果你的系统还不支持比我更精细的东西，那你还在做什么？
按照日本当年的数据，以及我们这么多年积累的信息，我们发现：商务便利店以男性顾客为主，小男小女是我们要培养的，但真正消费的主体是青男和中男这两个群体，因为便利店卖烟卖酒，烟酒是男性主要的消费品，他们都是目的性购买。
但实际上，便利店真正的成长在于增加随机购买的几率，目的性购买是很有限的。目的性购买，这个叫存量，真正要增加的是增量这部分。这里面涉及很多零售的技术，从品类管理到店面的整个运营管理，一直到物流技术的提升，有很多非常系统的东西要掌握。
我们跟便利店打完了，跟家乐福打，跟社区菜店也在打，后来我觉得这就是市场定位的问题。
我在做商务便利时，已经深深认识到，未来10年20年，我根本打不过7-11，也打不过罗森，为什么？他们背后都是日本六大商社，全部是综合商社的支持，他们太有钱了，可以和你打持久战，它可以打20年，它不是某一个企业老板自己的生意，它是国家的生意。
你怎么做？我们很多企业老板都是靠自己的本事做自己的生意，个人能力很强，但是长远的规划很难。
我们太阳系打到现在也都是被逼出来的，2008年我们盈利很好，当时赚了些钱，新的劳动合同法一出来，要交五险一金，作为一个本地知名企业，不能不去履行社会责任，那么一下子几百万交进去了。
2010前后，我们大量的房租到期，全部房租涨价那一年关了接近30个店。在这整个过程当中，我们关掉了139家店，几千万花掉了，买来了沉痛的教训。
我们企业也有店每年亏30万，那么我认为这个招牌值50万，那只能保留，你不能保证所有的便利店都是盈利的，这个是特别重要的。我们也没办法，就是为了活命，活着就有机会，活着才有明天。
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做区域性社区综合服务平台
现在我更认可区域为王，但我认为，区域的单一便利店是很难生存的。我们现在做了一个社区综合服务平台，把1000平以上，服务半径在5公里到10公里的大店整合起来。
因为我们在研究的时候发现，便利店还是服务中男、青男和小男小女比较多，在老男老女这一块有缺陷，是很少能服务到的，所以我们在做社区商业中心，社区菜店，社区生鲜店模式，叫加强型生鲜食品超市，我们现在做的这个叫社区商业中心，要增加老男老女未来的社区化服务，包括给老年人提供配套的餐饮和配套的养老服务，服务一站式生鲜需求。我们想把最后5公里，10公里服务得更好，离消费者最近。
实际上，我们今天的经销商一定要学习谁呢？你们看达达、百度外卖、饿了么就知道了，他们在做什么？他们做了一个平台，每一个城市都是骑着无照的摩托车，不戴头盔，也没有保险的一群人在送外卖，中国这个市场就这么回事，实际上这最后一公里，这些流动队伍就是海军，如果物流方面你能陆海空三军一起上，你就可以做到B2B了，而谁能够真正掌握B2C的这段短距离配送，谁就是最后的胜者。
现在便利店的定义是什么？是杂货店加互联网再加物流配送，在加上一个快餐店，你把这三样做好，其他的都不是很重要，因为其他的增量带不了太多的流水，真正的盈利都从这3项拿到了，把海军最后一公里的配送做全，是我们最该学习的。
前期也可以跟大平台合作，如果你自建了，我们每一个小店都能控制。不管是你B2B，还是加盟连锁品牌便利店，只要最后把B2B的B端最后送到B2C的C端消费者手里的，就是最厉害的。
物流的早餐也很重要，最近格力也在做，好多企业都在做，早餐是刚性需求，就像晚上解放厨房运动一样，我们做半成品，全部是半成品，你今天下订单，明天就给你送到冷藏柜里，只需加热保温就可以，能让你多睡半个小时，这在大城市是刚性需求。
光靠自己的直营店很难做好，我们也在做2B的模式，下一步会联合一切可以联合的力量，未来5年我不出省，只在辽宁做最好的社区服务综合平台。未来城市共同配送非常重要，日本城市共同配送，一个车分出了3个部分，冷冻、冷藏合常温，为什么你不能做呢？
所以，有条件的做，没有条件一定跟别人合作，前期付一点物流费是值得的，不要亲自做，当物流技术不够成熟的时候，借势跟别人合作。
▌变革家调研记者常驻国内最大的消费企业展-糖酒会，从另外一个角度带大家看到中国新的消费趋势。
■本来来自于2017成都糖酒会现场胡跃吾的演讲，由变革家编辑整理，整理编辑：徐慧婷
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